組織をシンからアジャイルにする (MVP Edition)

組織をシンからアジャイルにする MVP Edition Ichitani Toshihiro 市⾕聡啓 Toshihiro Ichitani All Rights Reserved.

市⾕ 聡啓 Ichitani Toshihiro 「正しいものを正しくつくる」⽀援、 「組織を芯からアジャイルにする」⽀援 (株式会社レッドジャーニー) 特に専⾨は 「仮説検証、アジャイル開発、組織アジャイル」 https://ichitani.com/

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「組織」とは Toshihiro Ichitani All Rights Reserved.

そもそも組織の「機能構造」を踏まえる 基本構造は「意図」-「⽅針」-「実⾏」 意図 実現のために (狙い、⽬的) ⽅針 実現のために (⽬標、戦略) フィードバック・適応 実⾏ (⾏動、実践) フィードバック・適応 どうありたいか︖の意図 (意志) がありその実現のための⽅針を⽴てる。 ⽅針に基づき実⾏され、その過程と結果から⽅針、意図へのフィード バックが得られる。意図/⽅針/実⾏の循環が組織の活動を形作る。 Toshihiro Ichitani All Rights Reserved.

意図/⽅針/実⾏の整合を取る (整合の循環) 意図と⽅針の整合が取れているからこそ (整合元) 意図の実現に向けた動きが取れる (意図が無ければ組織としての存在意義が薄弱) ⽅針と実⾏の整合が取れているからこそ (整合元) 集団はまとまりを得た活動が期待できる (⽅針が無ければ組織はバラバラの無法地帯になる) 実⾏結果と⽅針・意図の整合を取るからこそ (整合元) 組織に学びがもたらされ、適切な判断ができる (適応が無ければ常に「⼤本営発表駆動」になる) Toshihiro Ichitani All Rights Reserved.

整合の循環によって組織を「動ける体」にする こうしよう ⽅針 「感じて、考え、動く」 意図⽅針実⾏の循環によって、組織は ⾃分たちの思う通りに「動ける体」になれる 「知ること」と「⾏うこと」の整合を取る それも遅滞なく、適切に取る 意図 組織としての「知⾏合⼀」が⽬指す状態 こうありたい 実⾏ “⼀⼈の⼈間のような組織” こうする こうした Toshihiro Ichitani All Rights Reserved.

組織はその活動全体によって何と整合を取るのか︖ 「組織」は「社会環境」と整合を取る 組織は、取り巻く「社会環境」からの要請要求、課題等との 整合を取ることで、社会的な価値を⽣み出すことができる 社会的価値 社会環境 組織(活動) （整合先） （整合元） 社会環境との整合ができない = 提供する事業やプロダクトが 売れない、広がらない、続かないとしたら、意図/⽅針/実⾏と その循環にバグがある可能性がある Toshihiro Ichitani All Rights Reserved.

意図/⽅針/実⾏が整合していない=組織上のバグ “とにかく頑張れ” のみ “屏⾵のトラ” (⽅針が実⾏不能) 意図も⽅針も 錆びついている 思い先⾏の意図はあるが それを実現する⽅針が なく、精神論しかない ⼀⾒意図も⽅針も揃って いるが⽅針の実現性が 担保されていない 意図も⽅針も⾒直される ことなく古いままで もはや意義が乏しい (謎の疲弊感が強い) Toshihiro Ichitani All Rights Reserved.

なぜ、組織に「意図」がなくなってしまうのか 「最適化」による意図/⽅針/実⾏の「不全化」 常識 決め事 組織が⼤きくなり ⼈数が増えても ⽅針と実⾏の不整合 期待どおりの動きが が起こる (疎通不全) できるよう決め事を強化 Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 最適化の最適化 やがて意図は置き去り 実⾏はこれまでの反復 (現状は組織の常識となる)

意図なき組織（リビングデッド化） 意図? 固定化された ⽅針 実⾏(組織) 実⾏(組織) 意図の陳腐化 (消失) これまでと同様の実⾏を 矯正する ”揺るぎなき⽅針” 実⾏(組織) 実⾏組織のサイロ化 （縦割り） 現代の組織は、いわば「意図を失った分散組織」 （DAOはそれぞれが意図を持った分散組織） Toshihiro Ichitani All Rights Reserved.

「社会環境」と「組織」の不整合 意図なき組織の ”昨⽇に最適化された活動” の継続も 「社会環境」との整合によって価値が果たせている段階まで。 社会環境︖ 組織(活動) （整合先） （整合元） 常識 取り巻く環境のほうが変わり、組織が適応できなくなると 不整合が⼤きくなり、組織の存続⾃体が危ぶまれる Toshihiro Ichitani All Rights Reserved.

組織が社会環境へ整合し直すために必要なこと ともに依る元となる「芯」 = 共通の意図 われわれはなぜここにいるのか WHY HOW HOW ⽅針、⼿段 ⽅針、⼿段 WHAT あなたの現場 WHAT わたしの現場 (組織B) (組織A) Toshihiro Ichitani All Rights Reserved.

現代の組織 = 「ドーナツのような組織」 組織に肝⼼の 「芯」が無い ・あっても透けて⾒える薄〜い「芯」 ・「芯」があるフリしているだけ ・今となっては錆びついた「芯」 ・やっぱり「芯」⾃体が無い Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. Photo credit: redefyne on Visualhunt

残念ながら、「芯」が無いところで 「芯」を求めても 無いものは無い （マネージャーでも経営でも。無いなら無いよ） HOW HOW ⽅針、⼿段 ⽅針、⼿段 WHAT あなたの現場 WHAT わたしの現場 芯を再⽣させる機能も失われている Toshihiro Ichitani All Rights Reserved.

芯が容易に宿らない理由① 全体の合意形成が事実上不可能 合意形成に 必要なパス 「組織変⾰には経営のコミットメント が必要…」は、その通りであるが ⼗分条件にはならない 数百⼈、数千⼈、数万⼈を構成する 組織の多段階を順序良く辿りながら、 経営から現場まで意図と⽅針と合わせ きり、実⾏に反映させるのにどれほど の時間を要するか︖ 1年のタイムボックスでも短くなる チーム 事業部 全社 組織⼈数 Toshihiro Ichitani All Rights Reserved.

芯が容易に宿らない理由② 全体で⼀致できることは「浅い」 限られた時間の下では、「対話」⾃体も限られる 全体で⼀致させるためには「深い理解」を前提としない、 「誰もがだいたいYes」と⾔える「正しさ」になりがち 誰もが容易に 正しいと⾔えること 理解と合意に相応の 対話と時間を要する世界 外部から正しいとされることを持ち込む = “ヨソイキ” の着こなしはできない Toshihiro Ichitani All Rights Reserved.

芯が容易に宿らない理由③ 変える対象は「⽂書」ではなく「認識」 組織のこれまでの芯 = これまでの意図と⽅針とは、何かの⽂書で 規定されたものではない。⽂書を書き換えたら、組織が変わるか︖ もはや組織の意図と⽅針とは⼀⼈ひとりの「認識」であり「常識」 意図 を表現した ⽂書(中計/事計) ⽂書を書き換えても 認識は変わらない ⽅針 を規定した ⽂書(標準/規程) 実⾏ Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 認識

「芯」が無いなら、⾃分たちで探しに⾏こう … でも、そんな答えが無い ジャーニーにどうやって臨むの Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. Photo credit: Steven's Transport Photos on VisualHunt.com

組織と社会環境を整合させるために 「探索」と「適応」を組織に宿す そもそも社会が何を求めているか、何を実現することが 価値となるのか、再定義が必要となる 探索 組織 社会環境 （整合先） （整合元） 適応 何が価値となるのか、 探索 (仮説検証) し、適応するケイパビリティが不可⽋ Toshihiro Ichitani All Rights Reserved.

「探索」→「適応」→「最適化」→ 定期的な再探索 反復的な仮説検証 探索 適応 (さがす) 最適化 (かえる) (検証)結果の適応 (みがく) 勝ち筋の構築・効率化 組織が果たすべき価値の模索 = 「探索」と「適応」の繰り返し 勝ち筋を定めて洗練化 = 「最適化」 最適化でのデットエンドを防ぐ = 「再探索」 Toshihiro Ichitani All Rights Reserved.

探索 + 適応 = アジャイル Photo on VisualHunt

どのようにして組織に 探索と適応を宿すのか︖ (最適化組織には無い)

⼿がかりは「プロダクト作り」にある 「プロダクト作り」そのものを通じて、 ⾃分たちが何で貢献するべきか学び直す Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. Photo credit: Bolt of Blue on Visualhunt

組織がこれから必要とすること（探索適応）は、 「プロダクト作り」に詰まっている 顧客の声、反応を 得て仮説を⽴てる アジャイルに よるチーム運営 他者の声、反応を 得て仮説を⽴てる 実験から学び を得て次の判断を適 切にする アジャイルに よる組織運営 実験から学び を得て次の判断を適 切にする 探索適応が可能な 組織︕ 探索適応が可能な チーム プロダクト作りを実地で⾏ったチーム、あるいはチームを持つ組織こそ 「仮説検証」「アジャイル」を備え、組織施策や運営に昇華できる素地がある Toshihiro Ichitani All Rights Reserved.

顧客やユーザー (=社会) との対話を始める 仮説検証 Product Development 新たな⽅向性に基づき 「具体」を実現する アンラーンし、⾃分たち の⽅向性を決め直す アジャイル むきなおり 正しいものを正しくつくる Toshihiro Ichitani All Rights Reserved.

顧客やユーザー (=社会) との対話を始める 仮説検証 Product 顧客インタビューで いかに⾃分たちが Development 分かっていないかを分かる 新たな⽅向性に基づき 「具体」を実現する アンラーンし、⾃分たち の⽅向性を決め直す アジャイル むきなおり 正しいものを正しくつくる Toshihiro Ichitani All Rights Reserved.

“シビア” なフィードバックを受け⽌める ⾃分たちがいかに 分かっていないかを 突きつけられる 伝統的な組織に限らずとも、事業が軌道に乗っている時点で 最適化への最適化が起きている 探索の結果はたいていの場合、⽿にしたくない現実 Toshihiro Ichitani All Rights Reserved.

変化する環境への組織スタンス ロバスト レジリエンス 変化しない強さ 変化に対応する 変化に適応する 従来の最適化を堅守 変化を受け⽌めて、従来 変化を受け⽌めて、従来 するスタンス 通りのことができるよう 以上の価値提供ができるよう (変わらないようにする) に戻る (復元⼒) 組織を変える Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. アンチフラジャイル

「アジャイル」とは最適化組織にとって 受け⼊れない、突き返すべきもの 最適化組織のスタンス 組織 探索〜適応 探索〜適応 探索〜適応 ロバスト レジリエンス プロダクト チーム プロダクトチームの理想的な状態 仮説検証型 アジャイル開発 伝播させるための作戦が必要︕ アンチフラジャイル Toshihiro Ichitani All Rights Reserved.

顧客やユーザー (=社会) との対話を始める 仮説検証 ⾃分たちの存在意義を 何で持って獲得していくのか Product 決める（= WHY） Development 新たな⽅向性に基づき 「具体」を実現する アンラーンし、⾃分達 の⽅向性を決め直す アジャイル むきなおり 正しいものを正しくつくる Toshihiro Ichitani All Rights Reserved.

顧客やユーザー (=社会) との対話を始める 「⾃分たち」だけでは、 仮説検証 芯を得る⼿がかりが無いまま Product Development 顧客やユーザー、社会との ”対話” を通じて その⼒を借りて、⾃分たち⾃⾝を学び直す アンラーンし、⾃分たち 新たな⽅向性に基づき の⽅向性を決め直す 「具体」を実現する ”実現する価値” （もちろん、その後は でお返しする） アジャイル むきなおり Toshihiro Ichitani All Rights Reserved.

顧客やユーザー (=社会) との対話を始める 仮説検証 Product ⾃分たちの⽴てた仮説を Development プロダクトや事業で⼩さく 新たな⽅向性に基づき 「具体」を実現する 形にしてみる（= WHAT） アンラーンし、⾃分たち の⽅向性を決め直す アジャイル むきなおり 正しいものを正しくつくる Toshihiro Ichitani All Rights Reserved.

「プロダクト作り」を通じて「芯を喰う」 ・まず第⼀に「チームで仕事する」ことを学ぶ ・机上ではなく「実経験」として、チームの「共通体験」として得る ・チームで探索し適応するすべとして「仮説検証」と「アジャイル」 を組織の中で⼀番上⼿くなることを⽬指す Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. Photo credit: fourbrickstall on Visualhunt.com

顧客やユーザー (=社会) との対話を始める 仮説検証 「モノ」を通じて Product 顧客やユーザーとの ”対話” Development を⾏い、⾃分たちの「芯」を 新たな⽅向性に基づき 「具体」を実現する 確かにしていく アンラーンし、⾃分たち の⽅向性を決め直す アジャイル むきなおり 正しいものを正しくつくる Toshihiro Ichitani All Rights Reserved.

相⼿だって「芯」を探している 実は相⼿となっている “顧客” も “パートナー” も、⾃分たち⾃⾝の 「芯」を探していたりする（「芯」を⾒失っているのは…みんなそう︕） だから「共創」を掲げるんだ。この回転を相⼿にも伝えよう 相⼿の回転と、こちらの回転を整合し、ともにならではの⼒を⽣もう われわれ 顧客 顧客やユーザー (=社会) 顧客やユーザー (=社会) との対話を始める との対話を始める 仮説検証 アンラーンし⾃分たちの⽅向性 を決め直す 共創 仮説検証 アンラーンし⾃分 を決め直 むきなおり Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. むきなお

顧客やユーザー (=社会) との対話を始める ⾃分たちが重視する ⽅針や⼿段、技術 仮説検証 Product WHY Development ⾃分たちが⽬指すこと 現場・チーム 、 プロダクト・事業 新たな⽅向性に基づき 「具体」を実現する HOW WHAT アンラーンし、⾃分たち の⽅向性を決め直す プロダクト作りの過程で⾃分たちの「芯」を アジャイル むきなおり 思い出す / ⾒つける / 作り出す / 磨いていく Toshihiro Ichitani All Rights Reserved.

「プロダクト作り」⾃体が、組織を変える 「⾜場」になる ・プロダクト作りの場とチーム が常に存在することになる = 組織にとって「アジャイルの動くリファレンス」（⾒本） ・”アジャイル” は⽬に⾒えないが、プロダクトは⽬に⾒える = 関係者の理解がしやすい（「あれをもっとやろう」） ・プロダクトは”⽣き物”のため、常に⼿をかける = 組織内の注⽬を集めやすい（組織の中の「求芯⼒」になる） Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. Photo credit: hmobius on Visualhunt

他部⾨ 経営 遠芯⼒ 伝わる⼒ プロダクト作りの発信が 組織内の関⼼を集める 求芯⼒ 巻き込む⼒ アジャイルなプロダクト作りが ⼈と技術、期待と希望を集める Toshihiro Ichitani All Rights Reserved.

他部⾨ 結局、組織としてまともな判断を⾏うためには 経営 ”「前線」 を実際にみたことがあるか” “「前線」 にどれだけ⾝を置いているか” に尽きる 遠芯⼒ プロダクト作りの発信が 経営であろうと、マネージャーであろうと 組織内の関⼼を集める 「前線」にどれだけ⽴ち会っているか 現場であと出来ることは 「前線」に来れるよう 「道」を舗装すること︕ 求芯⼒ アジャイルなプロダクト作りは (「正しいものを正しくつくる」への道） ⼈と技術、期待と希望を集める Toshihiro Ichitani All Rights Reserved.

「理解」と「熱量」をアジャイルで連結する 社会環境 社会環境についての「理解」と価値創出への「熱量」を 仮説検証からアジャイル開発への連動によって、 チームがステークホルダー、組織へと伝えていく プロダクト オーナー 仮説検証 スクラム マスター 開発者 アジャイル開発 Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. ステークホルダー

「辺境」(⼩さく⾃律した組織) をどこにつくるか︖ CoE / ブリゲード 既存の中⼼ （これまでの意図と⽅針） R&D 「これまでの意図と⽅針」に 始められる 新規事業 部署 単⼀のプロダ 整合する必要がない クトチーム = 活動の回転数を 極限まで⾼められる パイロット (⾼めないといけない) ⼩さく ⾃律した 組織 どこからでも プロジェクト 有志活動 Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. ⼀⼈

「⼀⼈だから始められる」ではなく 「⼀⼈でこそ始める」 「探索と適応」を始めるにあたって、もっと重視するべきことは その「回転数」(活動量)となる まずもって「探索と適応」（仮説検証とアジャイル）のすべを経験 でもって⾝につけること︕有志でもチームでもまだ回転数が不⾜ するかもしれない。⼀⼈でこそ始めよう。 まず仮説キャンバスを書くことから始める 単⼀のプロダ パイロット クトチーム プロジェクト 有志活動 ⼀⼈ Toshihiro Ichitani All Rights Reserved.

既存組織では「できないこと」に振り切る XXXラボ、XXXセンターと出島組織を作るチャンスがDXを背景に ⾼まってきている（もしくは⾼まり、そして潰えるを繰り返している） 出島組織でこそ既存組織では、これまでの意図と⽅針、技術とプロセス では「できなかったこと」に振り切ろう。そこで得たものは成功か、 失敗かによらずすべて「組織初の試み」となり「成果(学び)」となる。 CoE / ブリゲード R&Dにせよ、新規事業部署にせよ、本来の ミッションは何らか新規性のある事業や プロダクトの模索となる その後、そこで得たケイパビリティ (探索と R&D 新規事業 部署 適応 / 仮説検証とアジャイル) を他組織、 全社へと広げるミッションへと広がる可能性 が⾼く、CoE/ブリゲード(本社組織)を⽬指す Toshihiro Ichitani All Rights Reserved.

アジャイルCoE / アジャイルブリゲード アジャイルCoEとは、探索と適応のすべを組織へと広げるための横断組織 アジャイルブリゲードとは、現業・事業部⾨へと直接的に関係し、 具体的な探索適応のプロジェクトの⽴ち上げ、推進にあたる越境チーム 主⼒事業(部) 成⻑を期待 する事業(部) 本社組織 探索適応のPJが実践できる 主⼒事業(部) XXXX 専⾨家チームを組成 アジャイル ブリゲード 実⾏(部⾨) アジャイル CoE ※アジャイルCoEがハブとなり、アジャイルブリゲードが 適宜組成され組織内で機動的に越境していくことを理想に置く Toshihiro Ichitani All Rights Reserved.

ここからが ”アジャイル” を 組織に広げる時間 どのように広げるか︖ Toshihiro Ichitani All Rights Reserved.

アジャイル・ハウス 3F 進化し続けるための「アジャイル」 2F 探索と適応のための「アジャイル」 1F チームで動くための「アジャイル」 基礎 組織・集団としての新陳代謝を持続できるために 新たな視座や視野を得て、可能性をつくるために 状況を⾒えるようにして、⼀緒に取り組めるように アジャイルマインドの理解 「協働」のメンタリティを得る Toshihiro Ichitani All Rights Reserved.

アジャイル・ハウス1F - B1 チームで動くための「アジャイル」&「協働」 “動けるからだ” をつくる 向かう ⾃分たちの意図と⽅針と実⾏をあわせられる べき先 ふりかえり 過去の⾏動と結果を捉え直して 現在やるべきことを正す （過去から現在を正す） むきなおり 現在 現在の 延⻑先 再定義した向かうべき先から逆算して 現在やるべきことを問い直す （未来から現在を正す） かさねあわせ （⾒える化） ⾃分たちの今ここ(現在)の状況を 明らかにして組織内での共通認識をつくる Toshihiro Ichitani All Rights Reserved.

アジャイル・ハウス2F - B2 探索と適応のための「アジャイル」&「越境」 Toshihiro Ichitani All Rights Reserved.

アジャイル・ハウス3F - B3 進化し続けるための「アジャイル」&「変化」 社会環境との間で 整合を取り、適応できる 組織構造をつくる Toshihiro Ichitani All Rights Reserved.

同胞たちよ、芯臓を捧げよ Photo on Visual hunt

組織が⼀⼈の⼈間ならば、 「芯」組織とは「⼼臓」にあたる 組織の「芯」とは、より良くあろうとする 「そこ」に現れる。ゆえに「芯」組織とは 組織の中のどこにでも現れ得る 取り巻く社会環境との整合を取ろうする為 「芯」組織には ① チームとして動けるからだ (協働) ② 探索と適応のケイパビリティ (越境) ③ 新陳代謝し続けようとする意図 (変化) が備わっていること Toshihiro Ichitani All Rights Reserved.

「芯」組織の ”⿎動” = 「スプリント」 循環する ”⾎液” = 「関⼼」であり「熱量」 「芯」組織がはじめる「スプリント」は ⼈体における新たな ”⿎動” そのもの スプリントの数が変化への働きかけに 他ならない 「芯」組織が届ける “⾎液” に乗せるのは 探索から得られた「発⾒(学び)」である それを届けることで組織に ① 取り巻く環境への「関⼼」 ② 組織内の相互への「関⼼」 両者を取り戻す。⾎(知)が巡れば体温が増す Toshihiro Ichitani All Rights Reserved.

どこに “⾎” を通わせると 組織は “からだ” を取り戻せるのか︖ Photo on Visual hunt

組織の「芯」から、アジャイルにする ① マーケ・営業 組織にとって外部環境とのIFにあたり、この部⾨ に探索適応が備わる意義は⾼い (ビジネスにも直 ④ 経営 (神経器官) 結する)。ルーチンワークと切り分けて適⽤する ①マーケ・営業 ② 事業部⾨ (感覚器官) ② 事業部⾨ ③ バックオフィス (⼿、⾜、運動器官) (内蔵) 組織の運動器官(実業)にあたり、既存事業に宿す ことができれば探索適応が組織のふつうになりえる その分ハードルは⾼い。直接的なブリゲードが必要 ③ バックオフィス ⼈事・総務ゆえに、組織の新たな仕組み化を進める ためには不可⽋な存在。⾎液が内蔵を循環するよう に芯組織に⼀時参加する等して探索適応を学ぶ、 再帰的なアプローチを取る 「芯」蔵 ④ 経営 ⾝体に起きている変化を伝える (実績) 外部から得た「学び」は新鮮な空気(酸素)にあたる Toshihiro Ichitani All Rights Reserved.

組織変⾰こそ「不確実性の極み」 ・なぜか、組織施策には予めの確実性（成功）が求められる → 組織変⾰こそ結果が約束された⽅法なんてあるはずがない （組織の数だけ出発地点も制約も異なる） ・組織変⾰にこそ、仮説検証で臨む → つまり、それまでのプロダクト作りが活きるということ︕ Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. Photo credit: tinfrey on Visualhunt.com

組織を芯からアジャイルにする、 この挑戦⾃体に「仮説検証」が必要 （組織変⾰とプロダクト作りは不確実という点で何も変わらない）

だから、プロダクト作りのナレッジが組織変⾰に活かせるはずだ 「組織仮説キャンバス」 ⽬的 われわれはなぜこの組織にいるのか︖ 実現⼿段 提案価値を 実現するのに 必要な⼿段や 施策とは何か︖ ビジョン われわれは社会環境をどのような 世界に変える存在になるのか アセット 提案価値 顕在課題 代替⼿段 状況 提案価値や 実現⼿段の提供 に貢献する リソースが何か あるか われわれは 対象状況を どんな解決 状態にするのか︖ (何ができるよう になるのか) 起きている課題 本来望ましい とされることに 何があるか 課題を解決する為 潜在課題 アクセス 組織にある どんな状況が 対象か (課題が最も 発⽣する状況 とは) 評価指標 どうなればこの 取組が進捗して いると判断でき るのか︖ (指標と基準値) 期待効果 この取り組みによってどんな嬉しさが起こるか われわれの多く が気づけていな い課題、解決を 諦めている課題 に何があるか に現状、取ってい る⼿段に何がある か︖ (さらに現状⼿段へ の不満はあるか) 状況にあげた⼈ や部⾨と協働し ていくための アプローチとし て必要なこと ハレーションリスク 傾向 同じ状況にある ⼈が⼀致して ⾏うことはある か この取り組みによってどんなハレーションが ありえるか

「回転」は、変化を得る「機会」そのもの スプリント / 回転の数だけ、これまでとは異なることに挑戦できる ⼀度や⼆度ではない、何度も回転があるからこそ「⾏動して学ぶ」が 成り⽴つ（⼀回、⼆回程度の上⼿く⾏かなさは実験の範囲でしかない） 知⾏合⼀ Toshihiro Ichitani All Rights Reserved.

最初から合わせられる「意図」なんてない 組織の誰もが合意できる意図に、そう簡単に辿り着けるはずがない （もしそうであるならばとっくに新たな意図を⼿にしている） だからこそ「むきなおり」を組織に取り⼊れる ︖ 意図︖ むきなおり 仮説 むきなおり 仮説 最初から明瞭な意図が ⾃分たちが持つ「意図」さえも 講じれるわけではない 仮説から始まる Toshihiro Ichitani All Rights Reserved.

組織を芯からアジャイルにするために僕らが取れる戦略とは︖ 「芯」臓を動かし続けること︕ Photo credit: Martin_Heigan on VisualHunt.com

⿎動を⽌めない限りいつか勝てる ⽌める（⽌まる）くらいなら、 時間をゆるめる、上⼿くいくところまで⼀旦戻る 傾きをゼロにしない Photo credit: nunodantas on Visualhunt.com / CC BY-NC-SA

「組織をシンからアジャイルにする」とは Toshihiro Ichitani All Rights Reserved.

「組織をシンからアジャイルにする」とは ・「組織をシン (正しいものを正しくつくる) でもって アジャイルにする」であり、 ・「芯(臓)から(始めて)、やがて組織をアジャイルにする」 であり、 ・「組織を芯からアジャイルにする」である Toshihiro Ichitani All Rights Reserved.

さいごに Toshihiro Ichitani All Rights Reserved.

「より良くあること」と整合を取ろう とする箇所すべてが「芯」になりうる ④ 経営 ①マーケ・営業 ② 事業部⾨ ③ バックオフィス Toshihiro Ichitani All Rights Reserved.

⼀燈照隅、萬燈遍照 いっとうしょうぐう、まんとうへんしょう という⾔葉があります。

⼀⼈ひとりが⾃分の⾝近の⼀隅を照らす それだけでは⼩さな明かりでしかない かもしれないが、 ⾃分の⼀隅を照らす⼈が増えていけば いずれ全体を照らすこともできる

組織の中でほのかでも光源をつくり残す 光源があるからこそ他の⼈も認識できる 光源が⾜りなければ組織の外にも求めよう 組織の外にもある光源と結べば ⼤きな明かりになる 光源を組織問わず集めること これがコミュニティの意図

組織をシンからアジャイルにするとは もはや⾃分の組織のためだけのことに⾮ず その営みは、組織を越えて 道を照らす明かりとなる

「組織をシンからアジャイルにする」の Full Edition の 希望はこちらのgoogle formからどうぞ https://docs.google.com/forms/d/e/ 1FAIpQLSdU68sbV0rlQn9ZdYd4dXa5gEYQgPwtwSgUaUB62rt9vxgaww/viewform 本内容についてのご質問や、実践の相談なども いつでも当⽅までお寄せ下さい

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