組織にアジャイルの ”構造” をつくる
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March 17, 22
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段階的に ”アジャイルになる” を繋いでつくる
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組織にアジャイルの ”構造” をつくる 段階的に ”アジャイルになる” を繋いでつくる Ichitani Toshihiro 市⾕聡啓
市⾕ 聡啓 Ichitani Toshihiro DX伴⾛⽀援 (株式会社レッドジャーニー) 株式会社リコー CDIO付DXエグゼクティブ 特に専⾨は ・仮説検証、アジャイル開発 ・組織アジャイル https://ichitani.com/
2022.2.21 https://www.amazon.co.jp/dp/4798172561/
組織の分断 = 意味の分断 組織に「探索と適応 (アジャイル)」の性質を 宿すにあたって直⾯するのは「規模」への対応である ⼤企業に限らず、これまでの組織は部署やグループの単位を 分けることで管理ができるような錯覚に基づき進んできた。 ちなみに、規模問題はフラット化では解決できない。 （フラットを総合する仕組みが何らかないとただの散逸組織） 規模問題 = それぞれの仕事の「意味」が分断されること。 それぞれの仕事がより⼤きな「意味」への繋がりを得て 「参画感」と適切な「判断」が取れ続けられるようになるためには？
Photo credit: Thomas Hawk on VisualHunt
段階的に組織の ”芯” を得る （まずは1グループから始めよう） Photo credit: Thomas Hawk on VisualHunt
３つの 周回 をつくる 第１周回 重ね合わせ 第２周回 ふりかえり 第３周回 むきなおり
それぞれ何なの？（アジャイルとは？） 仕事の結果(アウトプット)から次に何を 成すべきかを学ぶ。また⾃分たちの⾏動 ⾃体の⾒直しを⾏う (ふりかえり) 結果からの 適応 短い期間の中で仕事を進める。そのために 必要な状況共有と適宜コミュニケーション を重ねる 状況を踏まえ ⽅向性の判断 ⾃分たちを取り巻く環境と置かれている状況 を⾒て、適切な⽅向性を⾒出す (むきなおり) 計画作り （重ね合わせ） 短い期間での 実⾏動 ⽅向性に基づき次の短い期間(1-2週間)で 取り組むべきことを決める
３つの 周回 をつくる まずお互いの「状況」を理解し フィードバックが出せるようにする 第１周回 重ね合わせ 第２周回 ふりかえり 第３周回 むきなおり
重ね合わせ お互いの⽂脈が分かっているからこそ、フィードバックが出せるようにもなる。 逆に⾔うと、ふりかえりすらできない組織（⽂脈の共有がない）は、まず可視化から始める ということ スプリント スプリント プランニング レビュー Bさんの 仕事 仕事の計画や 状況の理解合わせ Aさんの 仕事 Cさんの 仕事 スプリントの活動 “重ね合わせ” とはお互いの「考え」や「⾏動」、「現在の状況」を可視化し合わせること。 可視化し合わせることで「共通理解」を作ることができる（共有できる⽂脈をつくる） かつ、この共通理解を拡張していくために ”重ね合わせ続ける”
３つの 周回 をつくる まずお互いの「状況」を理解し フィードバックが出せるようにする 第１周回 重ね合わせ 過去 (過程と結果) を 学びに変える 第２周回 ふりかえり 第３周回 むきなおり
組織でふりかえりしていますか？ （中間、期末のシーズンに思い出そう！） Photo credit: MIKI Yoshihito. (#mikiyoshihito) on VisualhuntC
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組織で1年に1回もふりかえりせずに、 次の期を迎えようとするならば、 過去問を⼀切解かずに受験に臨むようなもの Photo credit: Dick Thomas Johnson on VisualHunt
はじめてのDX受験対策シリーズ ⾚本 ⿊本 ⽩本 緑本 ⻘本
３つの 周回 をつくる まずお互いの「状況」を理解し フィードバックが出せるようにする 第１周回 重ね合わせ 過去 (過程と結果) を 学びに変える 第２周回 ふりかえり 第３周回 むきなおり 将来 (⽬的や⽬標) から 現状の⾏動を正す
「ふりかえり」と「むきなおり」 状況から新たな理解した 向かうべき⽅向性や取り組み⽅ ふりかえり むきなおり 過去をふりかえり 現在の判断と⾏動を正す むきなおりしない 場合の到達点 これから向かうべき先を捉え直して 現在の判断と⾏動を正す 現在地点
1つの周回を組織内に伝播させる 1つのプロジェクトで得られた知⾒ (経験者) が新テーマ⽴ち上げ時にリードを取る
DXには無限のテーマが⽣まれる つまり活動体も無限に⽣まれる もちろん影分⾝の術 (兼務) の熟達が前提 Photo credit: NASA Goddard Photo and Video on Visualhunt
無数の取り組みをまとめあげるもの 「関⼼の連鎖」 Photo credit: danna § curious tangles on Visualhunt.com
組織の中の周回は ”関⼼” で繋がる 各レイヤーの「関⼼」に重なりがあるか？ 組織で必要とするならば必ず繋がる「関⼼」がある 逆に定例を⼀度も開く必要がない、報告先がない「孤⽴した関⼼」はその組織の活動範囲では ない可能性がある（組織の仕事は増えやすいため「関⼼の連鎖」が無いならば安易に始めないこと） 経営レベル 部レベル 関 関 ⼼ ⼼ 関 関 ⼼ ⼼ ？ 関 ⼼ 関 ⼼ 関 ⼼ PJレベル 関 ⼼ 関 ⼼
関⼼ ≠ KPI、関⼼ ≠ OKR 関⼼をKPIで置き換えて捉えようとすると、 組織の分断を強める可能性があるので注意。 親KPI ⼦KPI ⽬標の達成のためにはKPIの依存性を下げたい = 独⽴してKPI達成を⽬指せるようにする = 結果としてKPIを背負う部署同⼠で分断する （絡む必要がない） ⼦KPI O KR O KR O KR 関⼼をOKRとして捉えるのはどうか？ 基本的には KR が定量指標となるため、 次のレイヤで KR を O (意欲が持てる⽬標) に 置換した上で捉え直す必要がある。 ⽬標設定の難易度が上がる可能性あり。
関⼼の連鎖のためには適切な粒度調整が必要 経営と現場で同じ粒度の関⼼は扱えない 活動内容をまとめたり、⽅針をばらしたり… これらの粒度調整を現在は⼈⼒で⾏う他ない Photo credit: Sue90ca MORE OFF THAN ON on VisualHunt
サイロとは意図的に ”関⼼” を分かつもの 「効率への最適化」とは、余計な関⼼を持たなくても良くする、という⽅向へ促す。 分断された⽬標を設定し、それぞれの⽬標への達成のみに焦点をあてれば良い環境を作る。 関⼼ XXで売上 ◯◯◯万円 関⼼ YYで売上 ◯◯◯円 関⼼ 関⼼ ZZで売上 ◯◯◯円 製造⼯程の コスト◯◯% 削減 DXに挑む⽇本の組織の多くは「効率への最適化」を20年〜40年続けてきた。 体制や評価、マネジメントあらゆる企業活動「最適化への最適化」にチューニングしてきている スタートラインからして、経営もマネジメントも現場もみんな「関⼼」が違う。
“関⼼” は意図によって近接する 組織の中でみんなそれぞれの「関⼼」を持っている。放っておいて勝⼿に合うものではない。 「関⼼の重なり」を⾒つけたり、「重なる関⼼」を意図的に作らなければ繋がることはない。 ゆえに、それぞれの前提に「共通の意図」を置いて、関⼼の繋がりを得られるようにする。 関⼼ 売上利益, 企業 価値, 顧客,… 関⼼ 技術, ⽅法, 対価,出世,社会 貢献, … 関⼼ デジタル サービスの会社 に⽣まれ変わる 関⼼ デジタル化し た社会に技術で 貢献したい 意図（実現/到達したいこと） それぞれにとって関⼼はそもそも異なる そのままでは関⼼はバラバラ、組織もバラバラ 「意図」をあわせる（実現したいことのイメージを 概ねあわせる）ことで関⼼の繋がりが期待できる 関⼼が完全に⼀致することはまれ。ただし、意図 が合うなら関⼼と関⼼の間に接点は作れる
組織で新たな意図に “むきあわせ” 新たに⾒出した組織の 「意図」 むきなおり むきなおり むきなおり 極論⾔えば「意図」は、組織の多くの⼈々が「むきなおり」できるならば何だって良い。 「むきなおり」（あるべき⽅向へ⾃らを正す）という習慣を得られることが何よりも得難い。 間違っていれば、むきなおり続ければ良いのだから。
新たな意図は「From-To」で捉える To リーンスタートアップや！ アジャイルや！AIや！ ⽬指す ⽬指す ところ ところ 誰が、どこを⽬指すのかが全て From いまここ 外からToだけ持ってきても、 ⾃分たちのものにならないし、 そこに辿り着く道筋も⾒いだせない そんなんじゃリープフロッグできない？ 「巨像が踊る」ためには別のステップが必要 誰が、どこへ⾏く話なのか？から始めよう。 ⾃分たちの物語を描いて進めるのは、外部から来た コンサルでも、エライ⼈でも、スゴイ⼈でもない。 ⾃分たちの「これから」をあなたをよく知らない⼈に 任せてどうする。⾃分⾃⾝で⾃分たちに問え！
組織変⾰とは、 ⾃分たちが ”どこから来て” “どこへ向かうのか” を⾃らに問うこと
DXにあなたの「関⼼」は乗せられていますか？ もし距離を感じるのなら、 組織の「意図」を⾃分たちで⾒出そう あなたもその組織の芯の⼀⼈なのだから Photo credit: Thomas Hawk on VisualHunt
もう⼀度、旅をはじめよう。 Photo credit: digitalpimp. on Visualhunt.com / CC BY-ND