分からず屋と進める社内改革

分からず屋と進める社内改革 2025年4月14日 宮川 裕穂 (@miyakawayuho)

– お仕事をするなかで、組織変革や業務変革など、 既存の枠組みから変化をともなう場面で「なんかうまくいかない」 という経験はありませんでしょうか？ （私はたくさんあります…） 今日の目的 – Power PlatformやMicrosoft 365の導入、新しいシステムやクラ ウドサービスの導入、業務フローの変更などなど… 自分だけでなく、上司、他部署、組織のいろんな人に絡む「変化」 をともなう場面で、「なんかうまくいかない」という経験はありませ んでしょうか？ – 今日は、そんな「なんかうまくいかない」原因を探り、どのようにア プローチしていくのがよいのか。 私自身が手応えを感じている理論と実践をみなさんにも共有して 明日からのお仕事に活かしてもらうことを目的としています。 ©Yuho Miyakawa 1

– 山口県生まれ、 広島県在住 – 職歴 – 【前職】 組込み機器向けGUIソフトウェア開発ツールの会社で営業SEを11年 – 【現職】 広島地場のSIerで営業事務？として8年目 – Microsoft 365の導入提案、設計・構築、教育、サポート、運用 – お客さんの現場に入り込んで、お客さんと一緒に問題解決策を考え、提案 私について – 保有資格 – MS-900 (Microsoft 365 Fundamentals) – MS-700 (Teams Administrator Associate) – 情報セキュリティマネジメント – お気に入りのMicrosoft製品 – Word, PowerPoint, OneNote, Copilot, Intune Channel Connect 2023で登壇 （2023年9月 日本マイクロソフト品川本社） ©Yuho Miyakawa 2

あなたについて、 少し教えてください ©Yuho Miyakawa 3

– 話を聞いてくれない人 – 「ワシには関係ない」 – 「ワシは聞いとらん」 変革を進めるなかで 遭遇しがちな 「わからず屋」 – 反対ばかりしてやってくれない人 – 「それって◯◯なリスクあるよね？」 – 「前例はあるの？」「事例はあるの？」 – 「コストが〜」「費用対効果が〜」「それって儲かるの？」 – 肯定してくれるけどやってくれない人 – 「そうだねぇ…」 ©Yuho Miyakawa 4

– 論理的に合理性を説明する – 導入効果について論理立てて説明する わからず屋に わからせるには どうしたらいいのか… – リスク対策について論理立てて説明する – わかりやすい資料を作成する – より強い権力者を味方につけてガツンと言ってもらう – 声を荒げる、机を叩く ©Yuho Miyakawa 5

– 論理的に合理性を説明する 理論武装 – 導入効果について論理立てて説明する わからず屋に わからせるには どうしたらいいのか… – リスク対策について論理立てて説明する – わかりやすい資料を作成する – より強い権力者を味方につけてガツンと言ってもらう – 声を荒げる、机を叩く ©Yuho Miyakawa 権力 恐喝 6

– （論理的な）武力行使をして、 相手をやっつけるのが目的ではなかったハズ なんかこのアプローチ は違う気がする… – もともとは、会社をより良くして、お客さんに もっと貢献できるようになるために変革に 取り組もう！ …という目的だったよね… – 共創・共同による創造とは、ほど遠いね… – 仮に、わからず屋をやっつけられたところで、 また次に出てきたら同じようにやっつけるの…？ ©Yuho Miyakawa 7

自分が相手を「わからず屋」と感じているとき、 相手も自分のことを「わからず屋」と感じているのでは？ 仮説 ©Yuho Miyakawa 8

ここでアンケートに ご協力ください ©Yuho Miyakawa 9

– 何回聞いても何度調べてもイマイチピンとこなかったが、 あるとき「あー、そういうことかー！」と、ズドンと腹落ちした 人の知識と知恵は 人それぞれ ©Yuho Miyakawa – 「なるほど」「理解した」「わかった」と言ったこと、感じたことがある – 自分には、まだまだわかってないことがたくさんある、と感じる (例：Microsoft 365全然わからん…) 10

人がモノゴトを解釈して「物語る」枠組み → ナラティブ (narrative) • ひとりひとり、uniqueである • 常時アップデートされる （たまにデグレードもする） 人には、モノゴトを 解釈して「物語る」 枠組みがある 経験 知識と知恵 人生観 人間関係 所属部門や立場 課されている仕事 ナラティブの構成要素 ©Yuho Miyakawa 11

事象X input 同じインプットでも、 解釈は人それぞれ ナラティブB ナラティブA output 解釈A ©Yuho Miyakawa input output 解釈B 12

– 自分と相手のモノゴトを解釈する枠組み（ナラティブ）が異なる。 – 自分が相手を「わからず屋」と感じているときには、 お互いのナラティブの違いに起因する解釈の違いが生じており、 おそらく相手も「わからず屋」と感じている可能性が高い。 結論 ©Yuho Miyakawa 13

モノゴトを解釈する枠組み あれ？ …だとすると… 一人一人、ナラティブが異なるのであれば、 他人と分かち合うなんて永久に無理なのでは…？ 経験 ©Yuho Miyakawa 知識と知恵 人生観 人間関係 所属部門や立場 課されている仕事 14

どうする？ たたかう まほう どうぐ にげる ©Yuho Miyakawa 15

– 古代ギリシャ時代にソクラテスが実践し、プラトンが体系化して 書物にまとめた「対話 (dialogue：ダイアローグ)」 – パソコンの「対話型ウィンドウ」のことも「ダイアログ」という 「対話」のススメ – 語源は、何かを媒介しておこなわれる行為「dia-」と 理性的な語り「logos」から – 情報の共有を目的に言葉を交わす会話 (conversation) とも、 互いの主張をぶつけあう ディベート (debate) とも、 衝突している意見の一部ゆずる 妥協 (compromise) とも、 他人の気持ちを類推する 忖度 とも異なる行為 ©Yuho Miyakawa 16

– 言葉を介して行われる理性的な語り合いのこと – 理性的な探求と創造行為であり、相手をやっつけるためのもので はない 対話とは？ – お互いの解釈の枠組み (narrative) を理解し合いながら、お互い の新しい解釈の枠組みを見つけ出し、新たな洞察や合意を創造し ていく行為 ©Yuho Miyakawa 17

1. 【準備】相手とのナラティブに深い谷があることに気づく – 「あれ？ なんか話が噛み合ってないな？」 という違和感がヒントになる 2. 【観察】谷の向こうにある相手のナラティブをよく観察する – 相手の言動や状況を見聞きして、谷の位置や相手のナラティブを探る 対話の4STEP 3. 【解釈】谷を越えるための橋を設計する – 橋をかけられそうな場所、橋のかけ方を探る 4. 【介入】谷に橋をかける – 実際に行動することで、橋（新しい関係性）を築く ©Yuho Miyakawa 18

経験 知識と知恵 人生観 人間関係 所属部門や立場 課されている仕事 谷に気づき、 ナラティブを 観察する ©Yuho Miyakawa 19

対話するって レベルじゃねぇぞ！ 対話の準備 その前に… ©Yuho Miyakawa 20

– 怒りを感じたら、コントロールするのではなく、「怒りを感じている」 と、心の中でラベル付けをしてみましょう。 – 自分の感じていることや体の感覚に対して「◯◯を感じている」 「◯◯をしている」といったように心の中で名前をつける 「ラベリング」と呼ばれる行動です。 怒りを手放す テクニック – 原始仏教の「サティ(気づき)」という考え方に基づいています。 – 体の感覚と心の中の感情や妄想がゴチャ混ぜにになってまとわり ついている状態（執着）を手放して、冷静に正しい思考を取り戻しや すくする「生活の知恵」であり「思考法」のひとつです。 – 実際に怒っている真っ只中に「怒りを感じている」とラベリングする のは難しいので、「あの時自分は怒りを感じていたな」と振り返っ てラベリングするところから始めてみましょう。 ©Yuho Miyakawa 21

ナラティブ アプローチ – 医療の世界で考えられた、人間の関係性に着目した問題解決の 手法のひとつ – 技術的なアプローチでは解決できない、人間の関係性に起因する 複雑な問題を相手のナラティブをよく観察してお互いに歩み寄る 対話型の問題解決手法 ©Yuho Miyakawa 22

「かつて、 Officeは箱に 入ってましたよね」 ©Yuho Miyakawa 出典：マイクロソフト、Office 97をバージョンアップ | PC Watch 23

• https://pc.watch.impress.co.jp/docs/article/980615/ms.htm

– 約10年間、数字は右肩下がり – その間、ファンドが3回入れ替わるものの、経営状況は改善せず – 離職者も多く、「典型的なダメ会社」の烙印を押されてしまう ミスターミニット の復活劇 – 2013年にファンドから送り込まれた迫さんも、これまで同様、売り上 げを増やすための新サービスを考えて現場に指示を出すものの、 現場はその新サービスを頑なに実行しない – 「現場が動かない」ことにシビレを切らした迫さんが現場に出向き、 よくよく観察してみると、現場には現場の判断と合理性があって「新 サービスを意図的に実施していない」ことがわかった – 原因は現場ではなく、現場と本社をつなぐ”橋”にあることがわかった – 現場と本社をつなぐ”橋”の建設を慎重に積極的に進めた結果、ミス ターミニットは3年後に業績が回復し始める 出典： 他者と働く 「わかりあえなさ」から始める組織論 宇田川元一 著 NewsPicks パブリッシング ©Yuho Miyakawa ミスターミニット｢ダメ会社｣が再生した理由 ｢主演･脚本･監督､俺｣の29歳 社長の変化とは? | リーダーシップ・教養・資格・スキル | 東洋経済オンライン 24

• https://publishing.newspicks.com/books/9784910063010
• https://toyokeizai.net/articles/-/168695?page=3

©Yuho Miyakawa 25

Appendix ©Yuho Miyakawa 26

仕事において遭遇する問題 (problems) 問題の分類 技術的問題 (technical problem) 適応課題 (adaptive challenge) 技術的問題：技術的な解決手段がある問題 (たいがいは金、モノ、ITで解決できる) 適応課題：人と人の関係性に起因して生じている解決が困難な問題 ©Yuho Miyakawa 27

他者と働く 「わかりあえなさ」から始める組織論 宇田川 元一 著 NewsPicks パブリッシング 今回の内容は、この書籍をベースにしています。ナラティブとダイアローグ。 反応しない練習 あらゆる悩みが消えていくブッダの超・合理的な「考え方」 草薙龍瞬 著 KADOKAWA 参考文献 ブッダ、と聞くと「宗教？」と身構えがちですが、いわゆるライフハック本だと思います。 実践 対話型組織開発 生成的変革のプロセス ジャーヴィス・ブッシュ 著、永石信 監訳 ディスカヴァー・トゥエンティワン 現場主導で変革していく様を描いた、理論と実践が詰まった読み物。サッと読めます。 ©Yuho Miyakawa 28