B2B向けデジタルプラットフォームの進化

B2B向けデジタルプラットフォームの進化 デジタルサービス化Ⅰ - 「製造業のサービス化」の新たな展開に向けて - B-frontier研究所 高橋 浩 1

自己紹介 - B-frontier研究所代表 高橋浩 • 略歴： • 元富士通 • 元宮城大学教授 • 元北陸先端科学技術大学院大学 非常勤講師 • 資格：博士(学術)(経営工学) • 趣味/関心： • 温泉巡り • 英語論文の翻訳 • それらに考察を加えて情報公開 • 主旨：“ビジネス(B)の未開拓地を研究する” 著書： 「デジタル融合市場」 ダイヤモンド社,（2000）、等 • SNS： hiroshi.takahashi.9693（facebook) ＠httakaha（Twitter）

目的 デジタル化の進展によりGAFAM等の活躍が著しい。 デジタル化は製造業全般にも大きな影響を与えている。 ただし、影響分析は特定企業の事例中心で散発的であり、一般的傾向が提示されて いない。 ＤＸ化時代の現在、多くの製造企業に向けたデジタル化による製造業全般への影響 や対応策の提示は重要性を増している。 そこで、B2B向けデジタルプラットフォームの進化について、一般的傾向と対応策を具 体的に検討する。 3

目次 1. デジタル化のインパクト 2. どのような変化が発生しうるか？ 3. 開発モデルはどのように変わるか？ 4. 産業用デジタルプラットフォームはどうなるか？ 5. 産業エコシステムを調整するフレームワークはどうか？ 4

1.デジタル化のインパクト デジタル化による製造企業のサービス再考 デジタル化は製造企業の サービス化を支援し、ビジ ネスモデル見直しへのプ レッシャを与えている。 デジタル化はサービス、プ ラットフォーム、インテリジェ ント製品（スマート製品）、ビ ジネスモデル創出の新たな 機会を提供している。 • デジタル化はビジネスモデル、価値 創造、価値獲得のイネーブラーであり、 ドライバーである。 • 先行企業の例：ロールスロイス、キャ タピラー、ABB、Volvo、テスラ、コマ ツ、・・ 5

先行企業例 ロールスロイス Volvo キャタピラー テスラ ABB コマツ 6

デジタルサービス化の課題 スマートソリューションは他社製品のサービスソフトとも相互連携した 自律的エコシステムの実現が必要 企業の境界を越えたコラボレーションが必要 企業境界を越えたスマートソリューション実現のための統合が非常 に重要になり、・・ • 技術革新だけでなく、・・ • ビジネスモデル変革、コラボレーション変革が必要になる。 7

相互依存システムが必要 関連性のある用語が多い。 • 価値システム • エコシステム • 組織間ネットワーク • プラットフォーム • ・・ これらには複数の同義概念が混在している。 全体像の一例を次頁図に示す。 8

スマートソリューション実現に向けた 新たな製造企業の概念図 価値システム 原材料 サプライヤー コンポーネント 製造企業 システム サプライヤー エコシス テム 運用企業 最終顧客 企業 ソリューションプ ロバイダー 価値チェーン デジタル化 9

デジタル化のインパクト デジタル化を活用した先行企業は登場している。 しかし、スマートソリューションのレベルは初期段階にあり今後一 層の進展が予想される。 結果、ますますプラットフォームベース・エコシステムの構築のよ うな構造変革が進む。 既存の製造企業も類似の構造変革の必要性が高まる。 10

以降の構成 このような変革の過程を明らかにするため、次のような設問の具体化を試 みる。 どのような変化が発生しうるか？ ・・2節 開発システムはどのように変化しうるか？ ・・3節 開発を支える産業用デジタルプラットフォームはどのようになるか？ ・・4節 産業エコシステムを調整するフレームワークはどのようになるか？ ・・5節 11

２.どのような変化が発生しうるか？ エコシステムとプラットフォーム ビジネスエコシステムの典型はApple、Googleなどのハブ企業に よってグローバルに展開される形態ではあるが、・・ • 例：Appstore, Spotify, Netflix, Uber, Airbnbなど 特定製造企業をコアとしてプラットフォーム価値を顧客、サプライ アー、技術プロバイダー、他との協力で展開する形態も存在する。 ・・・今回の焦点分野 複数企業のテクノロジーとビジネスモデルを組合わせた自律的エ コシステムの実現を目指す。 • 企業はビジネスモデルの再定義が必要になる。 12

デジタルサービスビジネスモデルとは サービス化は統合された製品、サービス、ソフトウェ アシステムに強く依存する。 従って、サービス変革とは、製品およびアドオン サービスから統合された製品サービスソフトウェア システムへの移行を意味する。 • デジタルサービス化の具体例： • 監視、制御、最適化、自律化、など 13

デジタルサービス化では・・ デジタルサービスビジネスモデルの実際の構成は・・ 複数のビジネスモデルで構成される多次元構造になる。 • ビジネスモデルの類型は、 • 製品指向ビジネスモデル • サービス契約ビジネスモデル • プロセス指向ビジネスモデル • パフォーマンス指向ビジネスモデル、など ソリューション提供を考える３つの軸を設定する。 • ソリューションのカスタマイズ • ソリューションの価値設定 • ソリューションのデジタル化 14

デジタルサービスビジネスモデルにおけるソリューションの提供 ① 成果 プロバイダー カスタマイズされた 統合ソリューション プロバイダー ソリューションのカスタマイズ カスタマイズ モジュール化 標準化 製造企業 プラットフォーム プロバイダー 製品指向 のサービス プロバイダー 製品指向 合意指向 可用性指向 結果指向 ② ソリューションの価値設定

３軸の解説 ①ソリューションのカスタマイズ軸は製品サービスソフトウェアシ ステムによるソリューションを顧客ニーズに合わせて調整するレ ベルを提供する。 高← カストマイズ、モジュール化、標準化 →低 ②ソリューションの価格設定軸は価値獲得の中核であり目的に 応じて設定を選択するレベルを提供する。 高← 結果指向,可用性指向,合意指向,製品指向 →低 ③ソリューションのデジタル化軸はIoT、スマート製品などによるデ ジタルサービス化のレベルを提供する。 高← 自律化、最適化、制御、監視 →低 16

“統合ソリューションプロバイダー”ほかの解説 統合されたサービスソリューションを提供する統合ソリューションプロバイダーは可用性の 提供が重要になる。 • 大規模な統合ソリューションでは比較的高レベルな“ソリューションのカスタマイ ズ”が伴う。 このようなビジネスモデルの顧客は純粋な成果よりはパフォーマンス保証と可用性を備え た統合ソリューションが好みかもしれない。 • 結果、サービスとして監視、制御、最適化、自律化が提供されている場合、統合 レベルに応じて徐々に自律化の方向に移行する可能性がある。 17

“統合ソリューションプロバイダー”ほかの解説(続) 統合ソリューションの開発には、顧客だけでなく、他パートナー企業の機器やプ ロセスに関する深い知識とテクノロジーの統合が必要になる。 • 例：企業の境界を越えたソフトウェアの統合など 統合ソリューションプロバイダーのアイディアはエンジニアリングと顧客指向の極 めて多様な組合せに根差す。 • これは、トランザクションコストを増加させる可能性を内包しており、高 度なプロジェクト管理の重要性が増す。 18

デジタルサービスビジネスモデルの変化 デジタル化は企業間および企業内のリソース構成の再構成を容易 にする。 そして、ある企業の変更はエコシステム内他企業へと影響を波及さ せる。 ビジネスモデルの概念は動的なものに変わり、継続的に再構築さ れる。 企業活動の変更は個々にはミクロレベルで行われるが、それらは 一緒になってマクロレベルのエコシステム変容を発生させる。 19

３.開発モデルはどのように変わるか？ デジタルサービスによる組織変化 デジタル化によって • 企業境界が曖昧になり、確立されていた特定企業間の相互依存性やネットワークの 位置付けが変化する。 原因 • サービスの性質を変えるデバイスや技術から情報が分離するから • この分離は知識の分散化につながり、社内組織のアクターだけでなく、社外アクター との協力も生じさせるから 結果 • • • • 製品とサービスの組織が分離する。 地域の対応が個別化する。 内部化と外部化がそれぞれに進行する。 組織設計の見直しへと発展する。 今までの開発モデルとの主導原理の違いを次頁に示す。 20

２つの開発モデルの比較 今までの開発モデル 新たな開発モデル マクロ計画 ミクロ計画 ハードウェア開発中心 ソフトウェア開発中心 目的 順次的な資源割り当てのための開発 モデル 主に自己管理されたチームを導くた めの戦術モデル 焦点 リスクと品質 学習とスピード 論理 決定論的 確率論的 ほぼ線形的 非常に反復的 アイデアから立ち上げ 開発とテスト クロスファンクショナルチーム（R ＆D、マーケティング、セールス、 オペレーション） 技術チーム（ソフトウェア開発者、 エンジニア、プロジェクトマネー ジャー） 一括的 連続的 タイプ 主要な領域 方向性 主なスコープ オーナー 習慣的関与形態 21

今までの開発モデルと新たな開発モデルとの境界条件の違い 今までの開発モデル 技術的特徴 顧客の特徴 タスクの特徴 組織の特徴 新たな開発モデル 低い技術的ダイナミズム 高い技術的ダイナミズム 定義されたソリューション空間 定義されていないソリューション空間 安定し既知の顧客の好み 顧客の好みが変化しているあるいは不明 顧客の相互作用の意欲は限定的 顧客の相互作用の意欲は極めて高い 完全に特定された製品を必要として いる顧客 暫定製品（ベータ版）を利用できる顧客 仕事のモジュール性は低い 仕事のモジュール性は高い 暫定的な障害に対する許容度は低い 暫定的な障害に対する許容度は高い 経営管理に対するニーズが強い 経営管理に対するニーズが弱い 22

デジタルサービスによる組織変化の方向性 • ダイナミズムが高く、未定/ 不明の要因も増える。 • 一方で、エコシステム上で のコラボレーションによる 一定の方向性維持も必要に なる。 • この両側面のバランス確保 はかなり難しい。 • 混乱の発生とそれに対処する方 法に関わる３つの側面を挙げる。 ◼中央集権化への方向性 背景：優先順位がグローバルな効率の場合、集中型の意 思決定が重要化 ◼統合/一体化への方向性 ◼組織/資源の再構成への方向 性 背景：ローカルな場合、ローカルで強力なプレゼンスと顧 客対応が重要化

中央集権化への方向性 • 一元化された方が地域ユニットまで含めたトレーニン デジタルサービスの需要に対応 するには組織の一元化が望まし いことが多い。 グなどが容易化 • 一元化された意思決定と戦略はスケール化にも有利 • グローバルな効率化の要求への充足にも有用 そこで、組織構造の集中化の課題が登 場する。 しかし、集権化に向けた包括的 組織再編成の実施は抵抗が大き い。 • 既存組織の遺産の程度や企業文化、戦略、経営陣のビ ジョンや覚悟に大きく依存することが多い。 24

統合/一体化への方向性 組織構造を変更する場合、統合/一体化の程度も問題になる。 • サービス組織は独自の利益・損失の責任を持つのかどうか？（以前は製品サ ポートの役割のみ） • サービス機能の分離はサービス組織の新たなステータス追求のキッカケにな る（一方、不利にはなりたくない） 経営者主導によるサービス中心新ビジョンに基づくイニシアティ ブが必要になる。 更に新たなビジョン構築にはパートナーとの連携も含めた根本 的変革が求められる。 25

組織/資源の再構成への方向性 上述のような変革は焦点企業の業種、規模、実績などで大きく変 わる（例：グローバルビジネスを展開する多国籍企業か？など）。 • 多国籍の外部顧客、OEM、システムインテグレーター、各種サービスプロバイダー、 などとも関係 特にデジタルサービス提供時のエコシステムの各アクターの重要 性が浮上する。 • デジタルサービスの信頼性確保（例：サイバーセキュリティ、など）も重要になる。 26

デジタルサービスがもたらす組織変化 一元管理されたデジタル化はエコシステム内アクター間の関与を促 進させ、企業間および企業内の統合を強化する。 企業はより包括的な視点が必要だが、ローカル対応では顧客との より緊密な関係も重要になる。 方向性は、中央集権化、統合/一体化、組織/資源の再構成の適切 なバランスに求められる。 多くの企業ではサービス化の大部分は段階的であり、且つ緊急の プロセスである。 27

４.産業用デジタルプラットフォームはどうなるか？ B2B向けプラットフォームエコシステムでは・・ プラットフォームを取り巻く組織、アクター、アクティビティ、およ びインターフェイス間の多様な協力、調整および統合がサポー トされる。 そうすることで、必要な一連のプラットフォームガバナンスメカ ニズムが機能する。 この形態は、プラットフォームアーキテクチャを成立させること を特徴とする進化するメタ組織形態と見なすことができる。 28

B2B的コンテキスト プラットフォーマーは通常、補完者と顧客の排他的セットを利用して 独自プラットフォームを開設し徐々に他の補完者に門戸を開く。 そして、アクター固有のデータ機能がプラットフォーム成長を積極 的に形作る。 そのため、プラットフォームガバナンス出現が不可欠になる。 プラットフォームアーキテクチャとプラットフォームガバナンスの共 進化が必須になる。 29

B2B向けデジタルプラットフォームとデジタルサービスと の関係 製造企業は製品プラットフォームからプラットフォームエコシス テムへの移行を求められる。 製造企業はプラットフォームガバナンスに関する幅広い緊張 を管理する必要性に迫られる。 結果、これらの克服に注力することによって新たなデジタル サービス提供に到達する。 30

プラットフォームエコシステムへの展開 ステップ１：製造企業は主要な設置ベースを中心に製品プラットフォームを開発する。 • 製品プラットフォームには、プログラム可能などのデジタル機能を持つデジタルモ ジュールが組み込まれる。 • これにより、データ収集が可能になり、監視サービス、視覚化サービス等を提供できる。 ステップ２：プラットフォームコアに外部モジュールを追加する。そして、次のような サービスを提供する。 • 最適化サービスや自律型サービス、など • 外部モジュールは、高度センサー、高度データ分析、各種アプリ、外部ベースデータ 蓄積、など 31

デジタルサービスプラットフォームの進化 プラットフォームアーキテクチャ プラットフォームガバナンス デジタルプラッ トフォーム 監視サービスの開発 最適化サービスの開発 自律的サービスの開発 ステップ１: プラットフォームサービス 製品プラットフォーム サプライチェーンプラットフォーム プラットフォームエコシステム

データ構造の分析 経験的テーマ ・センサーの設置 ・製品との接続 ・データの可視化 ・高度なセンサーの設置 ・データのラベル付け、構造化と相関付け ・クラウドサーバーと分析 ・AIアルゴリズムの設計 ・自己強化、再ﾌﾟﾛｸﾞﾗﾐﾝｸﾞ、ｼﾑﾚｰｼｮﾝ能力 ・オープンAPIの確保 ・自動レポート ・早期警戒サービス ・基礎診断サービス 概念的カテゴリ 製品データの収集 解析の使用 プラットフォーム アーキテクチャ 人工知能の有効化 監視サービスの開発 ・車両管理サービス ・サイト管理サービス ・成果ベースのサービス 最適化サービスの開発 ・自律輸送ソリューション ・自律アドバイザリー 自律的サービスの開発 ・補助金付きプラットフォームアクセス ・配信パートナーのトレーニング バリューチェーンの拡大 ・お客様のプラットフォーム採用をサポート ・ﾊﾟｰﾄﾅｰ間のﾌﾟﾗｯﾄﾌｫｰﾑ採用をサポート ・選ばれた第三者とのコラボレーション バリューシステムの拡大 ・オープンインターフェース ・相互運用性の促進 ・オープンマーケットプレイス 統合された次元 プラットフォーム サービス プラットフォーム ガバナンス エコシステムの拡大 33

デジタルサービスプラットフォーム(1) プラットフォームアーキテクチャ 初期では製品データ収集能力の強化に投資する。 次に高度なセンサー導入などでデータ品質とデータの多様性向上を 計る。 これらによりデータの集約、データセットの関連付け、パターン検出 などの分析に焦点を合わせる。 この延長で、外部データソースも活用してAI活用による 隠された洞察を明らかにする。 34

デジタルサービスプラットフォーム(2) プラットフォームサービス 最初は監視サービスの開発から開始する。 • リモート監視、自動レポート生成など 次に、今後発生する可能性のある故障やオペレータ誤用について の警告サービスや診断サービスの開発に繋げる。 この対象を個々の機械からフリート（車両、機械群など）全体に 拡張することで最適化サービス開発に進む。 これらのノウハウの蓄積により最終的には自律型サービス開発に進 む。 35

デジタルサービスプラットフォーム(3) プラットフォームガバナンス 当初は、徐々に供給サイドにパートナーを誘導し、続いて顧客 側にもプラットフォーム採用を勧める。 これは最初はバリューチェーンの拡張になる。 次に、様々なパートナーや顧客間でのプラットフォーム使用を 進めることによりバリューシステムの拡張に進む。 最後に、プラットフォームインタフェースをオープンにし、異なるプ ラットフォームサービス間の相互運用を促進させる。そして、新たな 付加価値サービスを展開するエコシステム拡大に繋げる。 36

デジタルサービスプラットフォームの進化 デジタル化による影響は抜本的ではあるが、製造業コンテキストで は変化は徐々に進む。 その変化の過程で、プラットフォームアーキテクチャ、プラットフォー ムサービス、プラットフォームガバナンスの共進化が進む。 変化の過程では多方面で幅広い緊張が伴うので、適切な管理が重 要になる。 変化をプロセスの視点で観察し、スムーズに変化を達成することが 必要になる。 37

５.産業エコシステムを調整するフレームワークはどうか？ 今後に向けた指針 先行企業（1節参照）は革新的デジタルサービス提供で新たな収益を生み出してはい るが、 取組みの多くは自社でやれる範囲に留まり、充分な可能性の実現には至っていない。 今後、更なるエコシステム拡張が必要になる。それには価値提案を調整する相手に 競合他社をも含むような変革が必要である。 このようなエコシステムを調整し、ビジネスモデル共同開発を実行するには非常な困 難が伴う。 既存企業は３つのビジネスモデル要素（価値創造、価値提供、価値獲得）を再定義す る抜本的措置を取る必要がある。 38

デジタルビジネスモデル革新とエコシステムオーケスト レーションに向けて 成功するエコシステムは新しいイノベーションを中心に機能し 共進化できるパートナー関与が重要になる。 このような構造実現には、エコシステム内企業は（パートナー を簡単に置換えられる従来型バリューチェーンよりも）お互い の貢献により大きく依存する形態になることが求められる。 この相互依存性のために、焦点となる製造企業は殆ど全ての ビジネスモデル要素にエコシステムアクターを関与させる必要 がある。 39

価値創造、価値提供、価値獲得の設計 ３つのビジネスモデル要素の変革が必要になる • 価値創造： • デジタル技術を持つエコシステムアクター（デジタルスタートアップ、クラウド分 析プロバイダー、など）の関与によって高い価値創造力を高める。 • 価値提供： • 新しいエコシステムアクター（予知保全、ルート最適化、など）を関与させること で、価値提供プロセスを刷新できる能力を高める。 • 価値獲得： • 新しいデジタルアクターとデジタルインフラストラクチャの関与によって、既存コ スト構造と収益モデルを抜本的に（サブスクリプション、従量制などに）変化さ せ、パートナーとのより包括的な収益とリスクの共有力を高める。 40

既存ビジネスモデルの障壁 但し、３つの障壁にぶつかる。 障壁A:デジタル価値に対する近視眼 • 既存製品を支配する従来型イノベーション論理の遺産が横たわる。 障壁B:従来のバリューチェーンの慣性 • 営業、サービス提供者等は特定の方法で作業することに慣れており、作業方 法の変更を望まない。 障壁C:企業中心の価値獲得論理 • 製品の使用を最適化しメンテナンスの必要性を減らしたデジタル製品は、ほ ぼ確実に既存業者の利益と矛盾する。 41

BMI（ビジネスモデルイノベーション）のため のエコシステムオーケストレーション これらの障壁を打破するには次の２つのフェーズでエコシ ステムオーケストレーションを推進する必要がある。 フェーズ１:エコシステムの活性化 フェーズ２:エコシステムの実現 42

エコシステムオーケストレーションの仕組み 障壁A：デジタル価 値に対する近視眼 障壁B：従来のバ リューチェーンの慣性 障壁C：企業中心 の価値獲得論理 凡例:(障壁/活動） 価値創造 価値提供 2.B デジタル配信 を調整する デジタルビジネスモ デルの変革に従事 する現職製造企業 ２段階のエコシステムオーケストレーション 1.B エコシステムのデ ジタル化を促進する 既存のビジネスモデルの障壁 価値獲得 43

デジタルビジネスモデルイノベーションのための障壁とエコシステムオーケストレーション ビジネスモデ ル要素 価値創造 価値提供 価値獲得 レガシービジネスモデルの 障壁 エコシステムオーケストレーションの活動 フェーズ1：エコシステムの活性化 フェーズ2：エコシステムの実現 障壁A：デジタル価値への近 視眼 • 内部製品に支配的なイノ ベーション論理の遺産 • パートナーとの価値共創 に対する抵抗と不確実性 1.A デジタルパートナーシップの開始 主要な活動： • 新デジタルパートナーのスカウト • パートナー選択とオンボーディング • 補完性とWin-Winの評価 • エコシステム加速プログラム 2.A アジャイル共創をリードする 主要な活動： • ソリューションの共創にパートナーを関 与させる • 顧客とのアジャイルイノベーションアプ ローチをリードする • 独自のデジタルソリューションポート フォリオを拡大するためのパートナー製 品の商品化 障壁B：従来のバリュー チェーンの慣性 • 既存バリューチェーンに おけるリアクティブな製 品サービス提供の遺産 • デジタル提供プロセスの 不十分な調整 1.B パートナーのデジタル化の促進 主要な活動： • エコシステム内でのデジタル化の採 用の促進 • データ駆動型配信プロセスの開始 • 既存のパートナーのデジタル化変革 をサポート 2.Bデジタル配信の調整 主要な活動： • パートナーとの配信プロセスの学習と最 適化の調整 • 変化するデジタルテクノロジーを活用す るための運用プロセスの再構成 • エコシステムの構造と活動のデータ主導 の監視と再編成を開始する 障壁C：企業中心の価値獲得 論理 • 製品とデジタルサービス 間での利益計算式の矛盾 • エコシステムパートナー と収益を共有することへ のためらい 1.C エコシステムパートナーにインセン ティブを付与 主要な活動： • エコシステムパートナーシップの受 け入れにかかる費用の負担 • パートナーに無料のデジタルインフ ラストラクチャとデータアクセスを 提供 • パートナーの収益創出を促進するた めの新しい収益モデルの作成 2.C 利益計算式の適応 主要な活動： • 実現したビジネス価値に向けて利益計算 式を調整する • コスト削減と運用改善に関する透明性の 促進 • パートナー間での公正なコストと収益の 流れの交渉 44

エコシステムオーケストレーションの解説（１） フェーズ１：エコシステムの活性化 障壁A対応: • 新たな顧客価値を生み出しうる新たなエコシステムパートナーを見 出し取込む。 障壁B対応: • 顧客と直接接触するパートナー（デストリビューター、保守者、な ど）のデジタル化を促進し、価値提供を調整する。 障壁C対応: • エコシステムパートナーと場合によっては不釣り合いなレベルの収 益、コスト、リスクを共有して彼等の参加を動機づける。 45

エコシステムオーケストレーションの解説(２) フェーズ２：エコシステムの実現 障壁A対応: • 既存エコシステムパートナーと新たなパートナーが共創して新しいソ リューションを開発する。 障壁B対応: • 価値提供実現のため、様々なユニット間およびエコシステムパートナー 間での生産的なコラボレーションを確保する。 障壁C対応: • 新たな相互依存性を管理するために様々な収益モデルとリスク共有の 見直しを行う。 46

デジタルサービスエコシステムの進化 製造企業が生き残りを賭けてDX化に成功するためには、先行企業で 開始され出した抜本的構造変革に追随する必要がある。 デバイス/技術と情報が分離されたことで、開発モデルも根本的に変 わる。デジタルサービス向け組織では中央集権化、統合/一体化、組 織/資源再構成のバランス確保が重要になる。 移行過程は徐々に且つ連続的に進む。適切なプラットフォームアーキ テクチャ、プラットフォームサービス、プラットフォームガバナンスの共 進化が求められる。 課題は多く障壁は高い。これに対処するため、2段階のエコシステム オーケストレーションの実施が重要になる。 47

結論 デジタル化の影響は製造企業存立の根幹に及ぶ。 ビジネスモデルも組織構造も変革を余儀なくされる。 しかし、現行ビジネスモデルとのギャップは大きく、一気の変革は現実的 でない。 段階的に移行するが、スピーディーな実行も求められる。 変革のプロセスを如何に最適に実施するかの指針も提示した。 48

文献 • 1,2節は、主として、Marko Kohtamäki et al., “Digital servitization business models in ecosystems: A theory of the firm”, Journal of Business Research 104 (2019) 380–392. を参考にして作成した。 • 3節は、主として、Alexey Sklyar et al., “Organizing for digital servitization: A service ecosystem perspective”, Journal of Business Research 104 (2019) 450–460. を参考に して作成した。 • 4節は、主として、Marin Jovanovic et al., “Co-evolution of platform architecture, platform services, and platform governance: Expanding the platform value of industrial digital platforms”, Technovation online 10 January 2021, 102218. を参考に して作成した。 • 5節は、主として、David Sjödin et al., “How Can Large Manufacturers Digitalize Their Business Models? A Framework for Orchestrating Industrial Ecosystems”, California Management Review 2022, Vol. 64(3) 49-77. を参考にして作成した。 49