ビジネスモデル検討に影響を与える新たなビジネス環境の変化

ビジネスモデル検討に影響を与える 新たなビジネス環境の変化 高橋 浩

問題意識 • 全ての企業は特定ビジネスモデルを採用し ている。 • 従って、ビジネスモデルに影響を与える環 境変化には敏感でなければならない • 最近の一貫した変化の要因はデジタル化の 進行の程度である。 • 最近、新たにデジタル化を促進させる要因 が発生した。IoT化である。 • その影響をインダストリー4.0を参考にし て検討してみる。 2

目次 Ⅰ．ビジネスモデルとは何か？ Ⅱ．IoT普及によるビジネスモデルの変化 Ⅲ．スマートファクトリーの例 Ⅳ．インダストリー4.0とミッテルシュタント Ⅴ．日本とドイツの産業基盤の相違 Ⅵ．日本の取組みの方向性 3

Ⅰ．ビジネスモデルとは何か？ “ビジネスモデル”とは・・ • ①企業がどのようにして価値を創造し、そ れを顧客に提供するかと、・・・②受け取っ た支払いを如何に利益に変換するかを定 めること ・・・C. Zott and R. Amit,2008 • イノベーションから利益を得るには・・ 顧客ニーズ、技術軌道を理解すると同時に、 David Teece ビジネスモデル設計で抜け出ることが必 要である。 David J. Teece,“Business Models, BusinessStrategy and Innovation”, Long Range Planning 43 (2010) 172-194 4

ビジネスモデルの定義の歴史 著者、年 定義 Timmers, 1998 様々なビジネス主体とその役割の説明を含んだ、製品、サービス、情報の流 れの枠組み（様々なビジネス主体のための潜在的利点の説明、収入源の 説明） Amit & Zott, 2001 ビジネス機会の開拓を通して価値創造するように設計された取引の内容、 構造、ガバナンス Chesbrough & Rosenbloom, 2002 技術的可能性を経済的価値実現に結びつける発見的論理 Magretta, 2002 企業がどのように機能するかを説明する物語（顧客は誰で、顧客価値は何 か）。このビジネスでお金を稼ぐ基礎となる経済論理（何が適切なコストで 顧客に価値を提供するか） Morris et al., 2005 ﾍﾞﾝﾁｬｰ戦略、ｱｰｷﾃｸﾁｬ、経済学の分野での意思決定変数の相互関係が、 定義した市場で持続可能な競争優位性を作成する方法の簡潔な表現（価 値提案、顧客、内部ﾌﾟﾛｾｽ/ｺﾝﾋﾟﾃﾝｼｰ、外部ﾎﾟｼﾞｼｮﾆﾝｸﾞ、経済ﾓﾃﾞﾙ、など） Johnson et al., 2008 4要素（価値の創造、顧客価値提案、利益形式、キー資源、キープロセス） が一体となった価値創造と価値配送 Casadesus-Masanell & Ricart, 2010 しっかりした価値実現戦略の反映 Teece, 2010 顧客向け価値提案を支援する論理、データ、その他のエビデンスと、その価 値を提供する企業の売上高、コスト、実行可能な構造の明確な表現 Zott & Amit, “ The Business Model Recent Developments and Future Research”, JOM, 2011, p.6 5

ビジネスモデルは、財務モデルというより は、ビジネス概念モデル • 「ビジネスモデルは、ビジネスの組織的、 財務的‘アーキテクチャ’に他ならない」 ・・・H. Chesbrough and R. S. Rosenbloom,2002 • ビジネスモデルの変化駆動要因は・・ 勃興してきた知識経済 Henry Chesbrough インターネットや電子商取引の普及 事業活動のアウトソーシングやオフショアリング 世界的な金融サービスの再編 これにIoT化が加わる David J. Teece,“Business Models, BusinessStrategy and Innovation”, Long Range Planning 43 (2010) 172-194 6

お金を稼ぐ方法は産業時代と大きく変化した • “規模”が非常に重要化 • 価値獲得のテーゼは単純化したとも言える – 販売される製品に技術や知的財産をパッキング • 低コスト・モデリングを可能にするコンピュータの 存在が変化の底流に  収益やコストに関わる代替的仮説の探索が可 能になったから  ビッグデータはこの傾向を促進する。 David J. Teece,“Business Models, BusinessStrategy and Innovation”, Long Range Planning 43 (2010) 172-194 7

ビジネスモデルの必要性と 良いビジネスモデル ビジネスモデルの必要性（必要条件） • 消費者の選択、取引コスト、消費者と生産者 の競争が存在する市場経済で、 • “市場に発見を持ち込む必要性”と“顧客ニーズ を満足させる機会を実現する技術イノベーショ ン”が登場する場合 良いビジネスモデルは・・ 顧客への説得力ある価値提案 優れたコストとリスクの構造 重要な価値獲得を可能とするもの David J. Teece,“Business Models, BusinessStrategy and Innovation”, Long Range Planning 43 (2010) 172-194 8

情報産業のビジネスモデル例 消費者は無償で情報を得る多様な方法を保有して いるため、常に困難なビジネスモデル問題に遭遇して きた。 • ネットフリックス・・（DVDレンタル店に行く替わり に）オンラインで複数本DVDを注文し、郵便で迅 速に配送するサービスを定額料金で • MySpaceミュージック・・無料ストリーミング提供 （広告でサポート） • Flickr・・複数の収益ストリームを持つビジネスモ デル（購読料収集、コンテンツ・ターゲット広告へ の課金、小売チェーンや補完写真サービス企業 との提携時のスポンサー料、収益分配手数 料、・・） 9

持続可能な競争優位性確保には • ビジネスモデルは、ビジネス戦略よりはよ り一般的 • ビジネスモデル分析とビジネス戦略分析を結 合することで、競争上の優位性確保が必要 • ビジネスモデル設計に競争戦略分析を結合 するには・・・ ① 市場をセグメント化 ② 各セグメントに対する価値提案を作成 ③ その価値を提供する装置を設置 David J. Teece,“Business Models, BusinessStrategy and Innovation”, Long Range Planning 43 (2010) 172-194 10

市場をセグメント化する セグメント毎に価値命題を作成する 各セグメントから価値を獲得するメカニズムを設計し実 装する 競合他社による模倣、顧客/供給者による中抜きを防ぎ、ブ ロックする‘分離メカニズム’を描き出し実装する 競争力のある持続可能なビジネスモデルは、戦略的な分析フィルターを 必要とする 持続可能なビジネスモデル実現のステップ

ビジネスモデル模倣に対する障壁も必要 1. ビジネスモデル実装はシステムとプロセスの 模倣困難な資産を必要とする。 2. 部外者にとって、どのようにビジネスモデル を実装するかを詳細に理解できないようにす る。 3. ビジネスモデル複製の方法が明らかな場合 でも、既存販売や利益の共食いか、他の重 要なビジネス関係を動揺させるようにする。 David J. Teece,“Business Models, BusinessStrategy and Innovation”, Long Range Planning 43 (2010) 172-194 12

価値提供が無形資産を使用する場合 • （従来は）価格と価値獲得は完璧な財産権が 存在しないために困難であったが ・・・R. Coase,1960 • しかし、多くのインターネットサービスでは、 – 単にブランドを構築する方法として、 – 間接的に関係する付加価値サービスを拡販する 方法として、 ‘無料’で提供され出した。 • その結果、かなり“複合した収益アプローチ” が、通常は必要となる！！ David J. Teece,“Business Models, BusinessStrategy and Innovation”, Long Range Planning 43 (2010) 172-194 13

ビジネスモデルに関して確認すべき質問

良いビジネスモデルの構築には？ • IT革命で力を与えられた顧客を乗り越えるより 多くの差別化を追求することが必要になった。 • 顧客要望、環境・コストの将来動向、競争相手 の能力等について、根本的真理を抽出するこ とが必要になった。 • 殆どの場合、新しいビジネスモデルはかなりの 試行錯誤の後にのみ成功裏に切り拓かれてい る。 David J. Teece,“Business Models, BusinessStrategy and Innovation”, Long Range Planning 43 (2010) 172-194 15

Ⅱ．IoT普及によるビジネスモデルの変化 IoT化はデジタル化を促進させることで新たな 価値創造に繋がる IT化（効率化）よりIoT化（価値創造）の方がポジティブ IoT化促進 ・ 共振化 デジタル化 促進 IoT普及はデジタル化を促進 デジタル化はＩｏＴ化を促進 16

IoT化はこれまでの「情報社会」を変革する これまでの「情報化社会」 大半はアナログデータのまま データは散在 利用はローカルネットワーク内 デジタル⇔アナログ連係には 物理的制約 これからの「IoT社会」 全てデジタルデータ 全データが集中的に管理 利用が実世界の社会規模で可能に 供給側ドリブンからユーザー側ドリ ブンへ 利用領域毎に IoTによる技術革新 個別化が進展 物理要素：小型化・省電力化・低廉化 情報処理要素：クラウド大規模化/低廉 化・分散処理高度化・人工知能 接続機能：通信費用低廉化 17

ＩｏＴ化 & デジタル化 の増殖！ 一目瞭然化 組織に蓄えられた記憶や組織自 体の“見える化”（一目瞭然化） 仕事をより抽象化 知性をよりプログラム化 価値創造と価値獲得の乖離 18

価値創造と価値獲得の乖離 機能価値の 限界 機能のコモディティ化 モジュール化 摺合せ価値の減退 サービス化 へのシフト サービス化は機能価値低減の克服策として登場 （ポジティブな側面もあるが）ネガティブな側面も強い ｻｰﾋﾞｽ化 ⇔ 価値獲得の手段強化と裏腹 19

価値創造と価値獲得の従来の関係に変化を与える ﾄﾞｷｭﾒﾝﾄ企業 としてのXerox 使用価値 （利用量課金） 価値獲得 どのような価値から お金を徴収するか？ AHSﾋﾞｼﾞﾈｽを 持ったコマツ AHS： Autonomous Haulage System （無人ダンプトラッ ク運行システム ） ｺﾋﾟｰ製造企業 としてのXerox 機能価値 （製品価格徴収） KOMTRAXを 持ったコマツ 建機企業とし てのコマツ 機能価値 （製品機能効果） 使用価値 （利用効果） 価値創造 顧客のためにどのような価値 を最大化するか？ 20

IoT化はチャンスと脅威を創出する これまでの「情報化社会」 「コンテンツ」を集める機構 SNSなど 「行動情報」を集める機構 ﾊﾟｰｿﾅﾗｲｽﾞなど 「モノの機能」を訴求する機構 宣伝/HPなど 消費者向け、企業向けにギャップ モノとモノに関わるコンテンツ、顧 客行動情報間にギャップ デジタル化領域局在化 これからの「IoT社会」 「コンテンツ」を集める機構 SNSなど 「行動情報」を集める機構 ﾊﾟｰｿﾅﾗｲｽﾞなど 「モノの情報」を集める機構 ｽﾏｰﾄ化 消費者向け/企業向け一体化 コンテンツ、顧客行動情報、モノ の情報の一体化 遍くデジタル化した環境を活用可 21

ビジネスモデル検討の視点を変える必要がある チャンス 脅威 既存ビジネス領域縮小 使 用 価 値 新ビジネス領域拡大 使 用 価 値 価 値 獲 得 価 値 獲 得 機 能 価 値 機 能 価 値 機能価値 価値創造 使用価値 新領域 使 用 価 値 価 値 獲 得 既存領域 機 能 価 値 機能価値 価値創造 使用価値 機能価値 価値創造 使用価値 22

Ⅲ．スマートファクトリの例 インダストリー4.0発表・浸透の経緯 2013年4月 HANNOVER MESSE 2013 インダストリー4.0提案 2014年4月 HANNOVER MESSE 2014 インダストリー4.0一色 企業名: FESTO KUKA BOSCH ABB IBG SAP ・・・ スマートファクトリー by デトレフ・ツュールケ教授 2015年4月 HANNOVER MESSE 2015 インダストリー4.0の先にあるもの 23

• https://www.youtube.com/watch?v=alPrlBrMueU
• https://www.youtube.com/watch?v=X7ZDeVsBDbY

スマートファクトリのコンセプト 明日のスマートファクトリは完全にモジュール化される。 標準化されたインターフェースと最新ICT使用によって、 「Plug & Produce」をモットーとした高柔軟性で自 動化された生産が可能になる。 明日のスマートファクトリは、製品個別化とコスト耐性 を強化し、より短い製品サイクルに対応する説得的回 答を提供する。 明日のスマートファクトリは、ドイツ製造業の最前線に、 新しく熟練した仕事と決定的競争優位性をもたらす。 24

プラグ・アンド・プレイ方式の開発 MiniTec REGOブロックによるモジュール化された工場のイメージ HARTING Rexroch FESTO PILZ PILZ:FA機器メーカー FESTO:オートメーション機器メーカー Rexroch:産業機器メーカー（ボッシュ・グループ） HARTING:産業用コネクター・メーカー MiniTec:産業機器メーカー RITTAL:エンクロージャー/温度管理システム・メーカー Getriebebau NORD:産業用駆動装置メーカー ・・・・・・・・ http://www.smartfactory.de/ HPより 25

• http://www.smartfactory.de/

狙いはこの領域の実現 FoT:factory of things 26 http://mcpl2010.uc.pt/MCPLFactoryOfThings_DZ.pdf

Ⅳ．インダストリー4.0とミッテルシュタント “隠れたチャンピオン”は過去10年間でドイツの輸出増加に大きく貢献 “隠れたチャンピオン”は最近10年で10％成長（10年間で2.5倍） ドイツ 一人当たり輸出額(2011年）ド ル 住民百万人当たり“隠れたチャ ンピオン”企業数 “隠れたチャンピオン”企業数 米国 日本 フランス １８,８６３ ４,８５９ ６,２５８ ８,７８４ １６ １．２ １．７ １．１ １３１６ ３７２ ２１５ ６９ “隠れたチャンピオン”の定義 ①世界市場で業種上位3位以内orそ の企業が位置している大陸でトップ ②売上高が50億ドル未満 ③一般にほとんど無名 ﾊｰﾏﾝ・ｻｲﾓﾝ インダストリー4.0は“隠れたチャンピオン”を包含する ミッテルシュタットの競争力の維持が大きな目的の一つ

ドイツの“隠れたチャンピオン”のプロフィール B to C市場 非製造業B to B市場 製造業B to B市場 ”隠れたチャンピオン”企業の平均売上高は約400億円、平均従業員数は2,000人位28

ドイツの“隠れたチャンピオン”の戦略 主戦略 市場を意識的に狭く定義⇒絞った市場をグローバル 化で拡大【“フォーカス＆グローバル”戦略】 目標と成 成長指向の高い目標設定と積極経営⇒選択市場へ 果 の執拗な拘り【最近10年10％成長。10年間で2.5倍】 イノベー ション 技術と市場をバランス良く統合⇒大企業を上回るイノ ベーション実現【一人当たり特許保有大企業の5倍以 上。特許あたりコスト大企業の5分の1】 顧客との近さを技術以上に重視⇒顧客コンタクト従 組織構成 業員比率を拡大【従業員の25～50％顧客コンタクト 戦略 対応（大企業は平均して5～10％）】 従業員モ 独自職業訓練システムと有能な従業員⇒高い忠誠 ラル 心と低い離職率【離職率年2.7％（ドイツ平均7.3％）】 Hermann Simon, “Hidden Champions (1): what German companies can teach you about innovation” 29

“隠れたチャンピオン”の強さの源 No.1になりうる市場・製品領域を絞り込む • 営業やサービスの業務効率化の面で、圧倒的なNo.1 シェアと品質を目指す。 • 市場をどう定義すればNo.1シェアを目指すことができ るかをよくよく考え実践する。 • 顧客へ提供すべき価値は何で、それを提供するため には何が必要かを徹底的に考察する。 No.1シェアを目指すことで、さまざまな相乗効果が生 まれる（全社員の一体感など）。 顧客群と商品群が絞り込まれることで、全社員が目標 を共有しやすくなる。 海外の事業現場と経営者の情報伝達経路が短くなり、 30 意思決定のスピードやトップ営業の効率が増す。

ドイツの“隠れたチャンピオン”の強み ビジネスサービス重視！ ドイツの “隠れたチャンピオン” 経済性 重 要 性 定刻の配送 アドバイス 顧客との密接さ サービス 配送の柔軟性 システム統合性 価格 流通 ベンダーとの協力 特許 通常の 多国籍企業 生産ネットワーク ボリューム市場 新製品 製品品質 製品専門化 顧客「ニッチ」市場 商品サービス ドイツ製 広告 競争パフォーマンス ハーマン・サイモン,「グローバルビジネスの隠れたチャンピオン企業」より31

ドイツのIoT活用の例１． KRONES（飲料充填装置の世界的メーカー）の事例 従業員１万２千人 遠隔監視/診断サービスでIoT導入 情報を顧客と共有しコミュニケーション を円滑化⇒顧客から他社製装置も含 めて一体管理をしたいとの希望 他社製装置提供企業の対応案は・・・ 接続インタフェースを開示してもらって 作り込む？ しかし、もう一つの案は、対応を渋って いる間に顧客から見放され、KRONOS 社製の類似装置に置き換えの運命！ 「信頼できる接続性と遠隔監視によ るサービス性」がビジネスの生命線 先行企業の標準による機器間連携 が始まる可能性 32

ドイツのIoT活用の例２． ケーザー・コンプレッサー（空気圧縮機メーカー）の事例 安価で使い易くあらゆる製造現場で利用され る空気圧縮機メーカー 従来は圧縮空気の品質、コンプレッサーの省 エネ性能、稼働率などで競争 ケーザー社はそのような中、顧客に代わってコ ンプレッサー運用を実施 供給空気容量に応じて課金する新ビジネスを開 始 ⇒コンプレッサー販売から圧縮空気販売に ビジネスモデルを転換 圧縮空気は固定費から変動費に替わ り初期費用不要に 大口圧縮空気ユーザー だけでなく、小口 ユーザーの開拓に成功 33

Ⅴ．日本とドイツの産業基盤の相違 中堅・中小企業のビジネス環境 • 日本のイノベーションシステムの特性は大企業 中心。しかし、変化のスピードに対応できていな い。 • ・・・・そうこうしている間に、大量生産形態の下請 け企業は国内では成り立たない経済環境に！ • 中堅・中小企業は新たな変化への適応を余儀な くされている！ 国内外ニッチ市場に迅速に対応可能な企業へ 主体的な企業経営者の力量発揮へ • 従来とは異なる変化対応の切り口を発見し、そこ から新たな実践を試みるべき時期に来ている！ 34

GNT企業として顕彰されている例 日本の企業 企業名 業種 本社 売上高 創業 キャステム 精密部品成形加工 福山市 45億円/200名 1970 ｲﾝﾃﾘｼﾞｪﾝﾄｾﾝｻｰﾃｸﾉﾛｼﾞｰ 味覚ｾﾝｻｰ 厚木市 未公開/26名 2002 日本ﾐｸﾛｺｰﾃｨﾝｸﾞ（Mipox) 磁気記録ﾃﾞﾊﾞｲｽ研磨 立川市 38億円/未公開 1925 東成ｴﾚｸﾄﾛﾋﾞｰﾑ 電子ﾋﾞｰﾑ/ﾚｰｻﾞｰ加工 瑞穂町 未公開/80名 1977 野呂英作 多色混合毛糸 一宮市 未公開 1973 日本分析工業 分取液体ｸﾛﾏﾄｸﾞﾗﾌｨｰ 瑞穂町 未公開 1965 電子制御国際 ｺｲﾙ試験機 羽村市 未公開/42名 1968 メトロール 旋盤用刃先位置決め ｾﾝｻｰ 立川市 未公開/118名 1976 東洋ボディー 中小型ﾄﾗｯｸ据付荷台 武蔵村山市 未公開/97名 1952 シギヤ精機製作所 円筒研削盤 福山市 72億円/277名 1911 タカコ 精密油圧ﾎﾟﾝﾌﾟ 京都精華町 単独65億円 /1248名(海外含) 1973 新日本ﾃｯｸ 超精密金型製造 大阪鶴見区 未公開/75名 1954 細谷祐二「グローバル・ニッチトップ企業論」白桃書房(2014)で調査した「優れ たNT型企業」40社中、インタビュー記事が充実している12社 35

中堅企業変化の経緯 外部変化 大手ﾒｰｶｰ･ｸﾞﾛｰﾊﾞﾙ化 下請け 独立化 市場向け情報発信 客観性のあるﾍﾞﾝﾁﾏｰｸ （標準認定、標準化等） 中堅企業の 自主的変化 全企業 顧客ﾆｰｽﾞ探 索能力向上 外部連携 産産連携 産学連携 大企業が果たしていた ハブ機能を一部代替 統合力を確保 多くの企業 ｺﾐｭﾆﾃｨ主導企業など 自前技術を生かした初期 製品開発。高評価の延長 での後続製品開発時にﾕｰ ｻﾞｰ企業などと連携強化 有力中堅企業経営者の ｲﾆｼｱﾃｨﾌﾞで多様な組織 形態のｺﾐｭﾆﾃｨ（企業連 合orﾌﾟﾗｯﾄﾌｫｰﾑ）が登場 資源配分を変えている例も あるがｵﾝﾘｰﾜﾝ技術依存で 分野はかなり限定されている 地域中小企業群受注、 活性化の受け皿などに なっている

ドイツの“隠れたチャンピオン”との比較 焦点の絞り込み 外部連携 挑戦的 目標と リーダー シップ 競争優位 下請け からの脱 却 グローバル指向 日本の中堅企業 高度に有能な従業員 顧客への近さ 日本とドイツの相違は“新しいニーズ収集とソリューション提供の段階の相違”か？ 1. 2. 3. トップクラスの顧客から「課題、難題」が潜在ニーズとして持ち込まれる。 世界トップ顧客の潜在ニーズを「嗅ぎ取り」、他のトップ企業で確認。挑戦目標を立てる。 トップクラス企業へのソリューション/新技術を提案。次世代製品に搭載し世界に訴求。世 界デファクトスタンダードに影響力を行使する（標準化への発信力）。 日本は１．レベルの段階か？ 37

日本とドイツの大企業/中堅企業比較 ドイツ 自動車 大 企 業 中 堅 企 業 鉄鋼 化学 機械 カメラ ホビー 教育 製造業 フォルクスワーゲン BMW ティッセンクルップ BASF シーメンス ライカ Tetra, flexi,… ３B,… DELO,Uhlmann,KARCHER, GROHMANN,… Chemetall,… 資源 BELFOR,… ｻｰﾋﾞｽ 各種ｼｽﾃﾑ ENERCON,Winterhalter, Wanzl,HAUNI,… 食品産業 HARIBO,… 日本 トヨタ ホンダ JFEスチール 三菱化学 日立製作所 ニコン 製造業である程度類似企業が存 在（ハイテック寄り、規模小） ？ 住民百万人当たり“隠れ たチャンピオン”企業数 ドイツ 日本 １６ １．７ 38

Ⅵ．日本の取組みの方向性 業界競争の変化の方向性 • 全ての産業でデータを核としたビジネスモデル 革新が生じる。 • 産業の垣根を越えた大変革が不可避！ • 企業・産業の壁を越えた他社との連携が必要 になる。 • ユーザーニーズを踏まえた迅速かつ柔軟な 価値創造への転換が必要になる。 • “試行錯誤の中から新たなビジネスモデルが生 まれる”との認識での挑戦が必要になる。 39

新たに醸成されるIoT社会における傾向 技術面に関わる傾向 組織面に関わる傾向 • モジュール化が拡大 • プラットフォーム構築競争 が激化 • プラグ＆プレイ的技術が登 場 • ビジネスモデル構築競争が 激化 • 可視化領域が拡大 • シミュレーション適応領域が • バーチャル空間での操作 が拡大 拡大 • 最適化領域が拡大 • 複雑化する社会 • 新たなBPR的活動が再来 • 産業の区分けが曖昧化 40

戦略はどのように変えるべきか • データを活かした事業展開にはプレイヤー間 の戦略的連携が鍵 『適切な連携パートナー探索と連携の模 索』 • データをいち早く押さえてビジネス化した者が 勝ち スピードが生命 コーポレートガバナンスの見直しと組織構 造改革の推進 41

ドイツからの示唆 “フォーカス＆グローバル”戦略 No.1を狙える分野にフォーカス グローバル・ニッチ顧客を対象に オープン＆インテリジェンス戦略 コア技術は自社開発を行う一方、他周辺技術 は積極的に社外技術活用 特許取得に精励 従業員との良好な関係構築 42

日本の取組みの方向性 両利きの経営（Ambidexterity)も踏まえて 『身近な知』のみを活用し、『知の探索』 を怠っていなかったか 両利きの経営：まるで右手と左手が上手に 使える人のように、『知の探索』と『知の 深化』で高い次元のバランスを取る経営 ビジネス環境の変化、デジタル化の影 響を強く認識すべき ドイツの取組みはビジネスモデル見直し に示唆を与えるのでは 43