大企業への出戻り経験に関する調査報告書

大企業への出戻り経験に関する調査 一般社団法人社会実装推進センター（JISSUI） 株式会社野村総合研究所（NRI） 2023年3月

Agenda  調査の背景  調査結果サマリ  （参考）単純集計表 Copyright（C） Nomura Research Institute, Ltd. All rights reserved. 1

越境体験がもたらす人材育成効果 越境体験がもたらす人材育成効果は、新しい環境での経験が「認知的不協和」を生み出し、 「良質な葛藤」を得ることで、その人材のスキルやコンピテンシーが変革されていくことにある 特に、イノベーション創出に向けた新規事業創造人材の育成に寄与するものである。 越境体験 • 越境後 新しい環境に入ることで体験する不協和（自分が当然と思っている ことと現実との乖離）を解消していこうとする行動 俯瞰 • 壁にぶつかっても乗り越えた経験がもたらす 推進力を、イノベーションの創出へ繋げていく 葛藤 スキル マインドセット イノベーション創出 認知的不協和 コンピテンシー 動員 巻き込み力 行動 認知的不協和とは、人が自身の認知とは別の矛盾する認知を抱えた状態、 また、そのときに覚える不快感を表し、人は、その不快感を解消するために何らかの行動を起こす。 L. Festinger (1957) A Theory of Cognitive Dissonance. Copyright（C） Nomura Research Institute, Ltd. All rights reserved. 2

越境体験の施策例と位置づけ 越境体験を促す施策はプロボノ、副業・兼業、出向、中途採用など多方面で行われている スタートアップでの出向/就労経験、起業経験といった越境体験は、壁にぶつかって乗り越えた経験を 通じた推進力を身に付けることができるため、特に学習効果が大きいイノベーション創出施策といえる プロボノ、副業・兼業 スタートアップ勤務 出向 スタートアップ出向 NPO/NGO勤務 中途人材採用 グループ会社/ 海外拠点 への出向 アルムナイ採用 （スタートアップ・起業経験有） 他社からの採用 出向起業 Copyright（C） Nomura Research Institute, Ltd. All rights reserved. 3

ベンチャー/スタートアップを介した越境体験 大企業は、越境体験の一貫として、スタートアップでのプロボノ/副業・兼業/出向を通じた 「武者修行」の機会提供を始めている。その延⾧線で出戻り人材活用が注目されている。 社員への武者修行の機会提供だけでなく、人材が自社を退職し、スタートアップへ転職または自ら起 業することを、人材流出ではなく、新結合の可能性を高めるアセットの増加と捉えるべきではないか 越境体験を経て大企業に戻ってきた人材は、イノベーション創出に寄与する 大企業 ⾧年積み重ねた 経営資源 （ヒト・モノ・カネ） アントレプレナーシップを育む“武者修行” （プロボノ、副業・兼業、出向、転職、起業等） ベンチャー/スタートアップ アイデア 内発的 動機 武者修行を経験した人材がハブとなり イノベーションの”新結合”を生む＝越境体験 Copyright（C） Nomura Research Institute, Ltd. All rights reserved. 4

出戻り人材活用が求められる背景 大企業が優秀な人材を取り込み新規事業創出する施策として、出戻り人材活用が有効 1. 大企業人材のイノベーション機会不足  既存事業の縮小、スキル陳腐化の加速により、企業の成⾧にイノベーションへの人的投資が必要。  一方で、既存事業が効率的に回る組織体制はすぐには変わらず、イノベーションを生むための積極 的な活動が社内でできていない。 2. 転職市場の活況、優秀な人材が流出  生涯一つの企業だけでキャリアを終える人は半分以下となり、転職者は増加傾向*1 。  ゼネラリストではなく、若いうちからスペシャリストを目指して離職し、別の大企業、スタートアップへの 転職や起業をする人もいる。 3. 中途人材採用時のミスマッチ  他社からの中途人材は職場環境や社内ルールにスムーズに適用できない可能性がある。  ミスマッチによる短期間での離職は、採用・教育研修投資の損失となる。 大企業において退職した元社員を再び迎え入れる 「出戻り人材」の活用が注目されている 退職した元社員を再び迎え入れる「アルムナイ採用」または「出戻り人材」の活用が注目されている Copyright（C） Nomura Research Institute, Ltd. All rights reserved. *1：総務省統計局 平成29年就業構造基本調査結果から算出から正社員の51％が転職経験有であることが明らかとなっている 5

大企業における出戻り人材活用の阻害要因 現状、退職・転職・再就職それぞれのタイミングで、出戻り人材活用の阻害要因が生じている ベンチャー・ スタートアップ 大企業 阻害要因１ 阻害要因２ 阻害要因３ 起業・ フリーランス 大企業 阻害要因１ 退職者を「裏切り者」扱い してしまう 阻害要因２ 一度辞めた企業やアルムナ イと接点を持つ機会がない 阻害要因３ 出戻り人材を再雇用し、受容す る仕組み/風土が整っていない 外で経験を積んで専門スキルを高めた出戻り人材の活用促進ができれば、 大企業におけるイノベーション創出が活発化するのではないか Copyright（C） Nomura Research Institute, Ltd. All rights reserved. 6

出戻り人材の活用促進に向けて必要なこと 退職者と継続的な関係構築、出戻りを歓迎する風土・制度改革が大企業に求められている アルムナイ（卒業生） ネットワークの構築 • 退職者の活躍状況を収集・管理し、即戦力人材のプールを構築 • 出戻り人材の声 “アルムナイ形成により、コミュニティ内での採用情報交換や企業変革の状況の発信を行い、 アルムナイ同士や企業ーアルムナイの繋がりを維持することが必要。保守的な企業であれば あるほど有効に働くだろう。” • 自発的に退職を選択した人材を「新しい視点・スキルを有する人 出戻り人材の 受け入れ体制構築 多様なキャリア・ 働き方支援 材」として受け入れ、適切な人事・賃金制度に変更する • 出戻り人材の声 “一度辞めた会社には戻れないという固定概念があるため、出戻り人材が負い目を感じず 戻れることをアルムナイに周知する必要がある。出戻り人材向けに、ビジネススキルを測る試 験の設定や、育成・評価や給与体系をプロパー人材と別で設定する必要がある。” • 正社員に留まらない雇用形態で多様な働き方を受容し、 出戻り人材に復職するメリットを感じてもらう • 出戻り人材の声 “企業は退職者の出戻りを促すために、企業文化や労働環境、ユニークな福利厚生など魅 力ある取り組みをするべき。” Copyright（C） Nomura Research Institute, Ltd. All rights reserved. 7

出戻り人材の活用促進に向けて必要なこと 企業を辞めてもアルムナイ同士が繋がり助け合う文化の醸成や、アルムナイネットワーク構築を 図ることが、出戻りを促す施策になり得るのではないか リクルートではアルムナイを「元リク」と呼ぶ風習が存在 ヤフーのFacebook上のアルムナイネットワーク 「モトヤフ」は現在1600人の退職者が参加 リクルートのアルムナイ 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 退職を卒業と呼ぶ 卒業者を応援 卒業者の活躍を社内報で紹介 社内報が卒業者にも届く 卒業者がリクルートDNAを伝播 再雇用、大歓迎 卒業生のコラボ 結局、みんなリクルートが大好き 出所） Twitter https://twitter.com/mica823/status/1368178172403937281?s=20&t=ud7Wt1sox-_IMffif5zrmQ Facebook 「モトヤフ(Yahoo! JAPAN：公式)」 https://www.facebook.com/groups/motoyahoojapan/ Copyright（C） Nomura Research Institute, Ltd. All rights reserved. 8

• https://twitter.com/mica823/status/1368178172403937281?s=20&t=ud7Wt1sox-_IMffif5zrmQ
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出戻り人材の活用促進に向けて必要なこと 既にいくつかの大企業では、出戻り人材は即戦力との期待から、採用を強化する傾向がみら れ、アルムナイへの接点を強化するためのネットワークシステムの開発・導入が進んでいる リクルート社による退職者情報管理システム ハッカズーク社によるアルムナイネットワーク構築システム 地銀でのシステム導入事例 日本郵政でのシステム導入事例 出所） リクルート ウェブサイト https://alumy.jp/ https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000001679.000011414.html 出所） ハッカズーク ウェブサイト https://official-alumni.com/ Copyright（C） Nomura Research Institute, Ltd. All rights reserved. https://www.nikkei.com/article/DGXZQOUB066EY0W3A200C2000000/ 9

• https://alumy.jp/
• https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000001679.000011414.html
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経済産業省補助金事業による大企業人材の越境体験支援 “大企業の成⾧機会不足”と”スタートアップの人材不足”を解決する”スタチャレ”を助成 https://startupchallenge.jissui.jp/ 大企業等 ※1 人材は豊富だが、 新規事業開発の機会不足 補助要件を満たす” ※3 スタートアップ等 人的リソース提供 × 成⾧機会の提供 ※2 資金調達に次いで、 人材不足がボトルネックに スタートアップチャレンジ”にかかる費用を補助 類型A 武者修行・人材育成型 類型C 人材直接受入型 （大企業等向け） （スタートアップ等向け） 類型B スタートアップ採用支援型 類型D 人材プール形成型 （スタートアップ等向け） （仲介事業者向け） ※ １）企業規模等の要因により従業員に対して新規事業を機動的に動かす機会を提供できない企業であり、常時雇用する従業員数が300人以上の企業を想定。 ※ ２）新規事業開発と成⾧を経営の主軸に置く企業であり、常時雇用する従業員数が300人未満の企業を想定（大企業等の子会社・関係会社は除く） ※ ３）スタートアップ等の一員として、スタートアップ等の経営課題解決に向けた取り組みを行うもの。スタートアップ等の成⾧に資する貢献ができる形であれば、必ずしもフルタイムとは限らず、出向、兼 業・副業、転職、業務委託等の形態は問わないが、週2日以上、日中コアタイムに稼働できる働き方を想定。 Copyright（C） Nomura Research Institute, Ltd. All rights reserved. 10

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Agenda  調査の背景  調査結果サマリ  （参考）単純集計表 Copyright（C） Nomura Research Institute, Ltd. All rights reserved. 11

調査方法 調査エリア • 全国（国内） 対象 • 大企業への出戻り経験がある103名 調査方法 • Webアンケート 実施時期 • 2022年12月 従業員数が300人以上相当の企業または、それら企業の子会社・関連グループ会社を総称し「大企業」と定義 Copyright（C） Nomura Research Institute, Ltd. All rights reserved. 12

回答者属性：出戻りした企業について 「出戻りした企業」の業種 「出戻りした企業」の従業員規模（連結） 0 20 製造業 40 34 情報通信業 17 流通・卸売業 9 その他 9 60 0 % 20 10,000名以上 40 60 % 29 5,000～10,000名程度 14 3,000～5,000名程度 8 小売業 5 サービス業（他に分類されないもの） 5 建設業 4 学術研究、専門・技術サービス業 4 500～1,000名程度 金融業、保険業 3 医療 3 300～500名程度 12 宿泊業、飲食サービス業 2 100～300名程度 12 生活関連サービス業、娯楽業 2 複合サービス事業 2 輸業、郵便業 1 不動産業、物品賃貸業 1 福祉 1 1,000～3,000名程度 17 7 50～100名程度 2 10～50名程度 1 10名以下 0 （N=103） 注）複数回出戻りを経験した人は、より経験が深い企業に関して回答 Copyright（C） Nomura Research Institute, Ltd. All rights reserved. 13

回答者属性：出戻りするまでの期間に在籍した企業について 「出戻りするまでの期間に在籍した企業」の業種 0 20 40 情報通信業 22 製造業 21 サービス業（他に分類されないもの） 10 その他 10 金融業、保険業 7 医療 6 学術研究、専門・技術サービス業 5 流通・卸売業 4 小売業 4 生活関連サービス業、娯楽業 4 建設業 2 不動産業、物品賃貸業 2 宿泊業、飲食サービス業 2 「出戻りするまでの期間に在籍した企業」の従業員規模（連結） 60 0 % 10,000名以上 5,000～10,000名程度 3,000～5,000名程度 1,000～3,000名程度 500～1,000名程度 300～500名程度 100～300名程度 50～100名程度 10～50名程度 10名以下 20 40 60 % 21 10 7 13 7 8 11 10 10 2 （N=99） 出戻りするまでの期間に企業に在籍した年数 0 20 10年以上 14 5年以上～10年未満 15 3年以上～5年未満 注）本頁は、出戻りするまでに起業した人を除き、99名で集計 業種・従業員規模：複数の企業に在籍した場合は、在籍期間が最も⾧かった企業に関して回答 在籍した年数：複数の企業に在籍した場合は、合算した期間を回答 % 36 半年以上～1年未満 半年未満 60 13 1年以上～3年未満 （N=99） 40 12 9 Copyright（C） Nomura Research Institute, Ltd. All rights reserved. （N=99） 14

出戻り人材の実態①： 出戻り人材は、自社の知識と他社での経験を兼ね備えた即戦力 • • 出戻り前に別の企業での経験を通じて獲得した「新たなスキル・能力」が、出戻り後に役立っている人は9割以上。 約7割の出戻り人材が、出戻り後に仕事の自由度・裁量、仕事のスピードアップを体感。 出戻り前に別の企業で働いて身に付けたスキルは、出戻り先で… 9割*が出戻り前に 70%が 90.1% 役立っている 身に付けた新たな スキルを使って、 出戻り先で活躍 65%が 出戻り後に 出戻り後に 裁量アップ 充実感アップ どちらでもない、役立っていない • 出戻り人材は、外部での就労を通じて、自社では得られない経験やスキルを身に付け、出戻り後に優れたパフォーマン スを発揮している。企業にとって、退職した人材の再雇用は、自社への理解が深い即戦力を獲得する手段となりうる。 • 出戻ってきた人材にとっても、元いた企業への出戻りはキャリアアップに繋がる機会である。 *注:「出戻り前に別の企業で働いて身に付けたスキルが、出戻り後にどの程度役立っていると感じるか」という設問にて、各項目で「大いに役立っている」「役立っている」と回答をした人の割合 Copyright（C） Nomura Research Institute, Ltd. All rights reserved. の単純平均より算出 15

出戻り人材の実態①：出戻り人材へのアンケート結果 出戻り前に別の企業での経験を通じて身に付けた各スキルが、 出戻り後に「大いに役立っている」、「役立っている」と回答した人は、おおよそ９割 以下の項目は、出戻り後にどの程度役立っていると感じますか？ （身に付けたスキルが「大いに役立っている」、「役立っている」と回答した人の合計） 0 20 40 60 80 100 % 挑戦する力（失敗の可能性があっても、行動・決断する） 96 巻き込み力（実行の支援者や仲間を見つけ、協力を得る） 96 おかしいと思う力（物事の違和感や問題に気づき、解決を図る） 95 マネジメント力（計画を立てて遂行する、進捗管理する） 91 達成への執念（困難な仕事でもやり抜く） 90 関連づける力（アイデア等を組み合わせて解決策を見つける） 90 定量思考（データに基づき、定量的に解析する） 88 人とつながる力（様々な人と繋がる、積極的にコンタクトをとる） 88 （N=103） Copyright（C） Nomura Research Institute, Ltd. All rights reserved. 16

出戻り人材の実態①：出戻り人材へのアンケート結果 特にスタートアップへの転職では、「おかしいと思う力」、「挑戦する力」、「達成への執念」など、 大企業と働き方が大きく異なるスタートアップならではのスキルを身に付けている傾向 出戻り後に役立ったスキル（転職先別*、MA） 0 20 40 60 おかしいと思う力（物事の違和感や問題に気づき、解決を図る） 55 挑戦する力（失敗の可能性があっても、行動・決断する） 達成への執念（困難な仕事でもやり抜く） 41 47 45 47 関連づける力（アイデア等を組み合わせて解決策を見つける） 巻き込み力（実行の支援者や仲間を見つけ、協力を得る） マネジメント力（計画を立てて遂行する、進捗管理する） 定量思考（データに基づき、定量的に解析する） 43 40 人とつながる力（様々な人と繋がる、積極的にコンタクトをとる） いずれも身に付いた・磨かれたと感じない その他（自由記述） 50 53 2 13 7 9 47 50 47 80 67 (%) 60 55 50 大企業→スタートアップ→大企業(N=15) 大企業→大企業→大企業(N=56) *本集計では以下の2パターンでクロス集計を実施 • 大企業（従業員数が概ね300人以上で、⾧期的に安定した収益を上げている企業）から、スタートアップ（新しいビジネスモデルを開発し、短期間で急激な成⾧を 遂げている企業）へ転職し、1年以上就労後、再度元の大企業に戻る場合 Copyright（C） Nomura Research Institute, Ltd. All rights reserved. • 大企業から別の大企業へ転職し、1年以上就労後、再度元の大企業に戻る場合 17

出戻り人材の実態①：出戻り人材へのアンケート結果 約7割の出戻り人材が出戻り後に仕事の自由度・裁量、スピード、楽しさ・充実感を感じている 出戻り後の仕事の状況についてお伺いします。初めて入社した際と比べて、出戻り後はどう変化しましたか？ （大幅に良くなった/高くなった、良くなった/高くなったの合計値） 0 20 40 60 80 100 % 73 仕事の自由度・裁量 70 仕事をこなせるスピード 66 仕事の楽しさ、充実感 50 給与の上がり方 49 同僚や上司との関係 47 社会に対する貢献実感 44 家族友人との人間関係 35 会社への帰属意識 出世のペース 31 （N=103） Copyright（C） Nomura Research Institute, Ltd. All rights reserved. 18

出戻り人材の実態①：出戻り人材が、出戻りまでに働いていた企業で得た「リアルな学びや気づき」 出戻り人材は、複数社での経験を通じ、企業や自身を客観的に評価する能力を身に付ける 価値観の柔軟化 ⾧く在籍した企業のやり方に染まっていたが、複数社経験する中で柔軟性が身に ついた。一つの価値観に縛られることなく、多面的に物事を理解できるようになった。 企業の常識を疑うようになった。 人材（大企業）→情報サービス （スタートアップ）→人材（大企業） 娯楽（大企業）→娯楽（大企業） →娯楽（大企業） これまで自分自身が経験したサービスとは違う角度からクライアントに接したことで、 同業界、同業種でも、業務に関し、さまざまなやり方があると気付かされた。 自信の獲得 新しい知識と経験を積むことができたため、変化への対応力に関して自信がついた。 自分の能力が証明され、自信がついた。 小売（大企業）→通信（スタート アップ）→小売（大企業） 転職先ならではの苦労 自動車（大企業）→自動車 （大企業）→自動車（大企業） 大企業であったことから社内調整に時間を要した。 縦割りで、裁量があまりない企業が多いのだということを強く感じた。 Copyright（C） Nomura Research Institute, Ltd. All rights reserved. 19

出戻り人材の実態②： 出戻りの後ろめたさを軽減することが、出戻り人材獲得のカギ • • 出戻り人材の半数は、元同僚から歓迎されないことや人間関係での苦労を心配していたものの、不安があると 回答した人の85%は、出戻り後にその不安を解消することができている。 出戻りした企業との退職期間中の接点のうち、最も出戻りに繋がったのは「元同僚との繋がり」で75.0%。 出戻り前の不安：「人間関係」と回答した人の割合 45.6% 出戻り前に抱く不安で 最も多いのは 「人間関係の不安」 出戻り前の「人間関係」への不安：「解消された」人の割合 一方、出戻り後 85.1% 85%が「人間関係の 不安」を解消 退職期間中、最も出戻りに繋がった「出戻り先との接点」 退職期間中の出戻り先との接点のうち、 最も出戻りに繋がったのは 「元同僚との繋がり」 75% 元同僚との繋がり 11% どれも出戻りに繋がったと思わない 企業提携 2% 非公式なアルムナイ組織での繋がり 2% 個人での副業、兼業 1% • 出戻り後にはおおむね解消されるが、出戻り人材は、戻りづらい雰囲気を感じながら再入社している模様。 • 元同僚との接点がある人は再就職を果たしているものの、企業主導で出戻りを支援する施策（アルムナイ組織等） を起点とした出戻りの割合は僅かであることが明らかに。 Copyright（C） Nomura Research Institute, Ltd. All rights reserved. 20

出戻り人材の実態②：出戻り人材へのアンケート結果 出戻り人材が、出戻り前に抱く不安として最も多いのは、「人間関係の不安」である 出戻りにあたり、特に心配だった/気になっていた点を最大5つまでお選びください（MA） 0 20 40 29 組織内で活躍できないのではないか 28 今後のキャリアに行き詰まりを感じるのではないか 23 適切な評価を受けられず、出世スピードも十分ではないのではないか 20 仕事内容や役職に見合った給料ではないのではないか 仕事の自由度・裁量が不十分なのではないか 19 自分が成⾧できる環境ではないのではないか 19 仕事が面白くないのではないか 19 14 ロールモデルとなる上司の存在がいないのではないか 10 業務が忙しすぎるのではないか その他（自由記述） 心配だった/気になっていたことは特になかった % 46 元同僚から歓迎されないのではないか、人間関係に苦労するのではないか 社会貢献を実感できる仕事ではないのではないか 60 1 6 16 （N=103） Copyright（C） Nomura Research Institute, Ltd. All rights reserved. 21

出戻り人材の実態②：出戻り人材へのアンケート結果 出戻り前に抱いていた「人間関係への不安」は、出戻り後に概ね解消されている。 一方で、給与体系や昇進制度など、仕組みの面では未だ不十分さを感じている 前問で回答した、特に心配だった/気になっていた点は、出戻り後に解消されましたか？ 当てはまる箇所をそれぞれお選びください（SA） 0% 20% 元同僚から歓迎されないのではないか、人間関係に苦労するのではないか(N=47) 40 25 仕事内容や役職に見合った給料ではないのではないか(N=21) 10 *回答者数が少ない点に留意 やや解消された 20 10 13 24 17 40 40 57 *社会貢献を実感できる仕事ではないのではないか(N=1) 10 38 34 7 20 38 19 3 20 42 21 19 *業務が忙しすぎるのではないか(N=10) 20 35 30 適切な評価を受けられず、出世スピードも十分ではないのではないか(N=24) 15 17 20 35 仕事の自由度・裁量が不十分なのではないか(N=20) 100% 37 40 仕事が面白くないのではないか(N=20) 大きく解消された 80% 28 43 自分が成⾧できる環境ではないのではないか(N=20) *ロールモデルとなる上司の存在がいないのではないか(N=14) 60% 57 組織内で活躍できないのではないか(N=30) 今後のキャリアに行き詰まりを感じるのではないか(N=29) 40% 20 36 100 あまり解消されていない 全く解消されていない （N=103） Copyright（C） Nomura Research Institute, Ltd. All rights reserved. 22

出戻り人材の実態②：出戻り人材へのアンケート結果 退職期間中の出戻り企業との接点は、そのほとんどが個人的な交流に依存する 出戻りするまでの期間、あなたは出戻りした企業とどのような接点がありましたか？ 当てはまるものを全て選択ください（MA） 0 20 40 60 80 100 % 84 元同僚との繋がり（飲み会などの個人的な交流) 17 退職者同士の非公式なアルムナイ組織での繋がり（SNSなど） 10 企業提携（転職先企業との協業、オープンイノベーション等） 7 退職後の接点はなかった 業務委託等による個人での副業、兼業 5 企業が運営している公式のアルムナイ組織での繋がり （企業の公式サイトやアプリ等） 4 プロボノ その他（自由記述） 1 11 （N=103） Copyright（C） Nomura Research Institute, Ltd. All rights reserved. 23

出戻り人材の実態②：出戻り人材へのアンケート結果 個人的な交流の継続が出戻りに繋がっており、アルムナイ組織での繋がりなど、 企業で行われている再雇用に向けた取組を起点とした出戻りの割合は僅かである 前問で選択した接点のうち、最も出戻りに繋がったと考える接点はどちらでしょうか？（SA） 0 20 40 60 80 75 元同僚との繋がり（飲み会などの個人的な交流） 100 % 11 どれも出戻りに繋がったと思わない 8 その他 企業提携（転職先企業との協業、オープンイノベーション等） 2 退職者同士の非公式なアルムナイ組織での繋がり（SNSなど） 2 業務委託等による個人での副業、兼業 1 プロボノ 0 企業が運営している公式のアルムナイ組織での繋がり 0 （N=96） Copyright（C） Nomura Research Institute, Ltd. All rights reserved. 24

出戻り人材の実態②：出戻り前に感じていた不安と「入社後のリアル」 人間関係などに関して出戻り前に感じていた不安は、出戻り後に概ね解消されている 周囲から歓迎されないのではないか？ 食料品製造（大企業）→金融 （大企業）→食料品製造（大企業） 製造（大企業）→コンサル （大企業）→製造（大企業） 離職時に少なからず迷惑をかけたため、人間関係の面で不安はあったが、 皆あたたかく迎え入れてくれた。必要な時には適切にサポートをしてもらっている。 同僚からの反応を心配していたが問題なかった。 内心はよく思わない同僚もいたと想定しているが、出戻り前の企業で学んだことを 還元したことで感謝もされた。 昇進や給与アップが遅れるのではないか？ 製造（大企業）→情報通信 （大企業） →製造（大企業） 出戻り時の面接で役員から昇進は遅れることになると言われたが、課⾧レベルの 昇進では社内試験制度による公平な評価により昇進の遅れはなかった。 組織上、昔の部下の直属になりやりにくかった。 建築（大企業）→建築（大企業） →建築（大企業） Copyright（C） Nomura Research Institute, Ltd. All rights reserved. 25

出戻り人材の実態②：出戻りの理由 出戻り人材に対する継続的なコミュニケーションや情報公開が出戻りに繋がっている 退職後の直接アプローチ 辞めてからも、在籍した企業の人と良好な関係を築けていたことが全てだったと思う。 小売（大企業）→卸売（スター トアップ）→小売（大企業） 上司からの熱烈なラブコールが一番の要因だった。 製造（大企業）→情報通信 （大企業）→製造（大企業） 娯楽（大企業）→娯楽（スター トアップ）→娯楽（大企業） 元同僚との飲みの席で転職先の退職予定を話したところ、それが元上司に伝わり、 元上司から復職の打診の連絡を頂いた。 興味のある募集の発見 医療（大企業）→通信（スター トアップ）→医療（大企業） IR情報など将来的な事業構想から、自分が活躍できるポジションがオープンで 募集されることがわかった。 会社に対する不満の解消 化学（大企業）→化学 （大企業）→化学（大企業） M＆Aと合併によって大きく組織が変わり、職場環境が改善されるという情報が 決め手となった。 Copyright（C） Nomura Research Institute, Ltd. All rights reserved. 26

出戻り人材の実態③： 出戻りの普及には、企業風土や制度の改革が必要 • • 出戻り人材の約8割は出戻りのキャリアに満足している。 出戻りキャリアが今後普及するにあたって、風土改革、多様な働き方支援、雇用体系の見直しが求められている。 出戻りが今後普及するために、企業が行うべき施策 出戻りの満足度 求められているのは、風土改革、多様な 8割が 80.6% 良かった 出戻りに満足 どちらとも言えない、良くない 働き方支援、雇用体系の見直し 22% 19% 16% 出戻り社員を 多様なキャリ 再雇用制 受け入れる風 ア・働き方の支 度や給与・ 土 援 評価制度 の見直し 11% 10% 退職者の退職 理由調査、退 職時面接 リファラル採用 7% アルムナイ組 織づくり ※その他の選択肢：リファラル採用、アルムナイ組織づくりなど • 満足度の高い出戻り入社だが、出戻りを当たり前の文化とすることができていない企業も多く、更なる普及を目指す には、抜本的な改革が求められる。 • 出戻ることの利点や他社での経験を愛でる姿勢を見せることで、出戻りが、有益なキャリアと捉えてもらえるのではないか。 Copyright（C） Nomura Research Institute, Ltd. All rights reserved. 27

出戻り人材の実態③：出戻り人材へのアンケート結果 出戻り人材の約8割が、出戻りに満足している あなた自身、出戻りにどの程度満足していますか（SA） 0% 20% 40% 38 とても良かった 60% 80% 43 良かった どちらともいえない 100% 14 良くない 3 3 しなければよかった （N=103） Copyright（C） Nomura Research Institute, Ltd. All rights reserved. 28

出戻り人材の実態③：出戻り人材へのアンケート結果 出戻り人材は、「退職者は裏切者」と捉えられる企業風土の改革を求めている。 また、キャリア支援や出戻りを促進するために、給与・評価制度の見直しも望まれる 「一度退職した企業への出戻り」が今後普及するために、企業はどのような施策を行うべきだと思いますか？ 重要だと感じるものを全てお選びください（MA） 0 20 22 出戻り社員を受け入れる風土 % 19 多様なキャリア・働き方の支援 16 再雇用制度や給与・評価制度の見直し 11 退職者の退職理由調査、退職時面接 10 リファラル採用 アルムナイ組織づくり 7 オープンイノベーション等の外部組織との協業の推進 7 7 採用情報の積極発信 その他（自由記述） 40 1 （N=103） Copyright（C） Nomura Research Institute, Ltd. All rights reserved. 29

出戻り人材の実態③：出戻り人材へのアンケート結果 出戻り後は「裁量」、「年収」の重視度合いが初入社時と比べ高まっている。 初入社時に重要度が高い「仕事を通じた自己の成⾧」は、出戻り時には大きく下がる。 出戻りした企業に初めて入社した際/出戻りした後、どのような点を重視していましたか？ 特に重視していた点を3つまでご選択ください（MA） 0 20 40 仕事の自由度・裁量 32 仕事の楽しさ 職場での人間関係 仕事に対する責任 21 仕事を通じた自己の成⾧ 仕事・プライベート全体での充実度 11 社会貢献の実感 仕事の忙しさ・労働時間 6 福利厚生 出世スピード 3 0 家族友人との人間関係 2 その他（自由記述） 32 16 9 19 14 13 ％ 46 22 年収 60 出戻り後 出戻り前 45 37 50 29 29 56 19 8 5 11 16 （N=103） Copyright（C） Nomura Research Institute, Ltd. All rights reserved. 30

出戻り人材の実態③：出戻り人材の考える「出戻りが普及するために本当に必要な施策」 根強く残る「終身雇用」「年功序列」などの固定概念を覆すことが求められている。 「出戻り」という概念の啓もう 保険媒介代理（大企業）→保険サー ビス（スタートアップ）→保険媒介代理 （大企業）） 「一度辞めた会社には戻れない」という固定概念があるので、まずは辞めたとしても 戻れる可能性があるということを知ってもらうべき。啓蒙には転職エージェントなどが 関わるのもよいのではないか。 アプローチの仕組化 食料品製造（大企業）→金融 （大企業）→食料品製造（大企業） 現在の出戻りは個人レベルでの人間関係に依存しているが、現場レベルで戻ってき てほしい人を積極的に再雇用する仕組みを整備する必要がある。企業は求職者 （アルムナイ）に対して、カジュアルに話を聞く機会を設けても良いのではないか。 既存の評価・育成制度との切り分け 自動車（大企業）→コンサル（スター トアップ）→自動車（大企業） 娯楽（大企業）→娯楽（大企業） →娯楽（大企業） 既存の評価制度や組織とは切り分けて、中途社員や出戻り社員の育成・評価の システムを独立して形成すべき。出戻った人向けのビジネススキルを測る試験の設定 も友好ではないか。 固有のスキルを身に付けた出戻り人材であっても、多くは定期人事異動などジェネ ラリスト志向に巻き込まれる。出戻り人材は、スペシャリストとして育成・活用できる よう変革する必要がある。 Copyright（C） Nomura Research Institute, Ltd. All rights reserved. 31

Agenda  調査の背景  調査結果サマリ  （参考）単純集計表 Copyright（C） Nomura Research Institute, Ltd. All rights reserved. 32

調査の背景・目的、調査方法  背景・目的  市場の変化が加速するなかで、企業にはイノベーションの創出による競争力のさらなる強化が求められている。 しかし大企業においては、豊富なリソースを有しているものの、人材育成・評価・機会付与の観点で、イノベー ション推進体制を構築できておらず、大企業人材が０⇒１の実践プロセスを経験する機会は限られている。  近年では、終身雇用・年功序列といった伝統的な雇用形態が次第に崩れ、人材の流動性が高まっており、就 業者が一生同じ企業や組織に属するケースは珍しくなっている。そうしたなか、業種や職種によって、一度企業 を退職した就業者が、別の企業に転職したのち、再雇用・再入社する選択を取る「出戻り人材」が増えてきて いる。  本調査では、大企業を一度退職し、再度同じ大企業に就職した「出戻り人材」を対象にアンケート調査を実 施した。出戻りに対する考え方、スタートアップをはじめとする外部で経験したからこそ得られたスキル・価値観に ついて、リアルな声を可視化することで、大企業が出戻りを前向きに捉える一助となることを期待したい。  調査方法 調査エリア • 全国（国内） 対象 • 大企業への出戻り経験がある103名 調査方法 • Webアンケート 実施時期 • 2022年12月 ※自由記述設問への回答結果は本資料では割愛する Copyright（C） Nomura Research Institute, Ltd. All rights reserved. 33

【出戻りした企業】再入社した時期 一度退職した企業に出戻り（再入社）した時期をご教示ください（SA） 0% 20% 40% 43.7 2016年以前 2020年 60% 15.5 2022年 2019年 80% 13.6 2021年 2018年 8.7 100% 6.8 5.8 5.8 2017年 （N=103） Copyright（C） Nomura Research Institute, Ltd. All rights reserved. 34

【出戻りした企業】業種 「出戻りした企業」の業種をご教示ください（SA） 0 20 製造業 40 60 % 34.0 情報通信業 16.5 流通・卸売業 8.7 その他 8.7 小売業 4.9 サービス業（他に分類されないもの） 4.9 建設業 3.9 学術研究、専門・技術サービス業 3.9 金融業、保険業 2.9 医療 2.9 宿泊業、飲食サービス業 1.9 生活関連サービス業、娯楽業 1.9 複合サービス事業 1.9 輸業、郵便業 1.0 不動産業、物品賃貸業 1.0 福祉 1.0 注）複数回出戻りを経験した人は、より経験が深い企業に関して回答 （N=103） Copyright（C） Nomura Research Institute, Ltd. All rights reserved. 35

【出戻りした企業】従業員規模 「出戻りした企業」の従業員規模をご教示ください（SA） 0 20 7.8 3,000～5,000名程度 16.5 1,000～3,000名程度 6.8 500～1,000名程度 300～500名程度 11.7 100～300名程度 11.7 10名以下 % 13.6 5,000～10,000名程度 10～50名程度 60 29.1 10,000名以上 50～100名程度 40 1.9 1.0 0.0 注）複数回出戻りを経験した人は、より経験が深い企業に関して回答 （N=103） Copyright（C） Nomura Research Institute, Ltd. All rights reserved. 36

【出戻りまでの期間】別の企業での就労経験 出戻りするまでの期間、別の企業で働いていましたか？（SA） 0% 20% 40% 60% 96.1 はい 80% 100% 3.9 いいえ （N=103） Copyright（C） Nomura Research Institute, Ltd. All rights reserved. 37

【出戻りまでの期間】在籍した企業の業種 「出戻りするまでの期間、別の企業で働いていた」と回答した方にお伺いします。 「出戻りするまでの期間に在籍した企業」の業種をご教示ください（SA） 0 20 40 % 22.2 情報通信業 21.2 製造業 サービス業（他に分類されないもの） 10.1 その他 10.1 7.1 金融業、保険業 6.1 医療 5.1 学術研究、専門・技術サービス業 流通・卸売業 4.0 小売業 4.0 生活関連サービス業、娯楽業 4.0 建設業 2.0 不動産業、物品賃貸業 2.0 宿泊業、飲食サービス業 2.0 注）複数の企業に在籍した場合は、在籍期間が最も⾧かった企業に関して回答 （N=99） Copyright（C） Nomura Research Institute, Ltd. All rights reserved. 38

【出戻りまでの期間】在籍した企業の業種 「出戻りするまでの期間、別の企業で働いていた」と回答した方にお伺いします。 「出戻りするまでの期間に在籍した企業」の従業員規模（連結）をご教示ください（SA） 0 20 % 21.2 10,000名以上 10.1 5,000～10,000名程度 7.1 3,000～5,000名程度 13.1 1,000～3,000名程度 7.1 500～1,000名程度 8.1 300～500名程度 11.1 100～300名程度 50～100名程度 10.1 10～50名程度 10.1 10名以下 40 2.0 注）複数の企業に在籍した場合は、在籍期間が最も⾧かった企業に関して回答 （N=99） Copyright（C） Nomura Research Institute, Ltd. All rights reserved. 39

【出戻りまでの期間】企業に在籍した年数 「出戻りするまでの期間、別の企業で働いていた」と回答した方にお伺いします。 出戻りするまでの期間に企業に在籍した年数をご教示ください（SA） 0 20 40 60 % 14.1 10年以上 15.2 5年以上～10年未満 13.1 3年以上～5年未満 36.4 1年以上～3年未満 12.1 半年以上～1年未満 半年未満 注）複数の企業に在籍した場合は、合算した期間を回答 9.1 （N=99） Copyright（C） Nomura Research Institute, Ltd. All rights reserved. 40

最初に入社した際と出戻り時のキャリア感の変化 出戻りした企業に初めて入社した際、どのような点を重視していましたか？ 特に重視していた点を3つまでご選択ください（MA） 0 20 40 60 56.3 仕事を通じた自己の成⾧ 50.5 仕事の楽しさ 32.0 年収 22.3 仕事の自由度・裁量 21.4 仕事に対する責任 19.4 社会貢献の実感 15.5 職場での人間関係 10.7 仕事・プライベート全体での充実度 8.7 仕事の忙しさ・労働時間 7.8 福利厚生 4.9 出世スピード 家族友人との人間関係 その他（自由記述） % 1.9 15.5 （N=103） Copyright（C） Nomura Research Institute, Ltd. All rights reserved. 41

最初に入社した際と出戻り時のキャリア感の変化 出戻り入社した際、どのような点を重視していましたか？ 特に重視していた点を3つまでご選択ください（MA） 0 20 40 % 45.6 仕事の自由度・裁量 44.7 年収 36.9 仕事の楽しさ 32.0 職場での人間関係 仕事に対する責任 29.1 仕事を通じた自己の成⾧ 29.1 19.4 仕事・プライベート全体での充実度 13.6 社会貢献の実感 12.6 仕事の忙しさ・労働時間 5.8 福利厚生 出世スピード 60 2.9 家族友人との人間関係 0.0 その他（自由記述） 10.7 （N=103） Copyright（C） Nomura Research Institute, Ltd. All rights reserved. 42

最初に入社した際と出戻り時のキャリア感の変化 出戻りした企業に 初めて入社した際と出戻り入社した際で、自身が就職に対して重視する点 は変わったと感じますか？（SA） 0% 20% 40% 47.6 大きく変化した 60% 80% 35.9 やや変化した あまり変化していない 100% 15.5 1.0 全く変化していない （N=103） Copyright（C） Nomura Research Institute, Ltd. All rights reserved. 43

出戻り時の懸念と解消状況 出戻りにあたり、特に心配だった/気になっていた点を最大5つまでお選びください（MA） 0 20 40 元同僚から歓迎されないのではないか、人間関係に苦労するのではないか 29.1 今後のキャリアに行き詰まりを感じるのではないか 28.2 適切な評価を受けられず、出世スピードも十分ではないのではないか 20.4 仕事の自由度・裁量が不十分なのではないか 19.4 自分が成⾧できる環境ではないのではないか 19.4 仕事が面白くないのではないか 19.4 ロールモデルとなる上司の存在がいないのではないか % 13.6 業務が忙しすぎるのではないか 心配だった/気になっていたことは特になかった 100 23.3 仕事内容や役職に見合った給料ではないのではないか その他（自由記述） 80 45.6 組織内で活躍できないのではないか 社会貢献を実感できる仕事ではないのではないか 60 9.7 1.0 5.8 15.5 （N=103） Copyright（C） Nomura Research Institute, Ltd. All rights reserved. 44

出戻り時の懸念と解消状況 前問で回答した、特に心配だった/気になっていた点は出戻り後に解消されましたか？ 当てはまる箇所をそれぞれお選びください（SA） 0% 20% 40% 元同僚から歓迎されないのではないか、人間関係に苦労するのではないか 20.0 35.0 仕事の自由度・裁量が不十分なのではないか 20.8 19.0 19.0 10.3 38.1 34.5 やや解消された 20.0 10.0 20.0 10.0 12.5 23.8 37.9 17.2 100.0 ロールモデルとなる上司の存在がいないのではないか 7.1 大きく解消された 3.3 20.0 41.7 社会貢献を実感できる仕事ではないのではないか その他（自由記述） 20.0 40.0 25.0 仕事内容や役職に見合った給料ではないのではないか 16.7 35.0 30.0 適切な評価を受けられず、出世スピードも十分ではないのではないか 14.9 36.7 40.0 仕事が面白くないのではないか 100% 27.7 43.3 自分が成⾧できる環境ではないのではないか 業務が忙しすぎるのではないか 80% 57.4 組織内で活躍できないのではないか 今後のキャリアに行き詰まりを感じるのではないか 60% 57.1 35.7 40.0 40.0 33.3 16.7 あまり解消されていない 33.3 全く解消されていない 20.0 16.7 （N=103） Copyright（C） Nomura Research Institute, Ltd. All rights reserved. 45

出戻り企業との接点 出戻りするまでの期間、あなたは出戻りした企業とどのような接点がありましたか？ 当てはまるものをすべてご選択ください（MA） 0 20 40 60 80 100 % 元同僚との繋がり（飲み会などの個人的な交流) 84.5 退職者同士の非公式なアルムナイ組織での繋がり（SNSなど） 16.5 企業提携（転職先企業との協業、オープンイノベーション等） 9.7 退職後の接点はなかった 6.8 業務委託等による個人での副業、兼業 4.9 企業が運営している公式のアルムナイ組織での繋がり （企業の公式サイトやアプリ等） 3.9 プロボノ その他（自由記述） 1.0 10.7 （N=103） Copyright（C） Nomura Research Institute, Ltd. All rights reserved. 46

出戻り企業との接点 前問で選択した接点のうち、最も出戻りに繋がったと考える接点はどちらでしょうか？（SA） 0 20 40 60 80 100 % 元同僚との繋がり（飲み会などの個人的な交流） 75.0 どれも出戻りに繋がったと思わない 11.5 その他 8.3 企業提携（転職先企業との協業、オープンイノベーション等） 2.1 退職者同士の非公式なアルムナイ組織での繋がり（SNSなど） 2.1 業務委託等による個人での副業、兼業 1.0 プロボノ 0.0 企業が運営している公式のアルムナイ組織での繋がり 0.0 （企業の公式サイトやアプリ等） （N=96） Copyright（C） Nomura Research Institute, Ltd. All rights reserved. 47

出戻り前の学びや気づき/出戻り後のパフォーマンスやエンゲージメントの変化 出戻り後の仕事の状況についてお伺いします。 初めて入社した際と比べて、出戻り後はどう変化しましたか？（SA） 0% 20% 仕事の自由度・裁量 60% 32.0 仕事をこなせるスピード 社会に対する貢献実感 10.7 同僚や上司との関係 10.7 家族友人との人間関係 9.7 出世のペース 8.7 大幅に良くなった/高くなった 19.4 35.9 13.6 45.6 あまり変わらない 2.9 3.9 17.5 悪くなった/低くなった 6.8 5.8 52.4 22.3 4.9 4.9 1.0 42.7 34.0 1.9 11.7 1.9 47.6 37.9 良くなった/高くなった 7.8 36.9 44.7 2.9 5.8 21.4 31.1 15.5 6.8 22.3 40.8 18.4 100% 17.5 40.8 25.2 給与の上がり方 80% 40.8 29.1 仕事の楽しさ、充実感 会社への帰属意識 40% 5.8 大幅に悪くなった/低くなった （N=103） Copyright（C） Nomura Research Institute, Ltd. All rights reserved. 48

出戻り前に身についた・磨かれたもの/出戻り後に役立っているか 出戻りまでに別の企業で働いた際、 「身に付いた・磨かれた」と感じるものをすべてご選択ください（MA） 0 20 40 60 おかしいと思う力（物事の違和感や問題に気づき、解決を図る） 80 100 % 56.3 挑戦する力（失敗の可能性があっても、行動・決断する） 50.5 人とつながる力（様々な人と繋がる、積極的にコンタクトをとる） 50.5 巻き込み力（実行の支援者や仲間を見つけ、協力を得る） 46.6 マネジメント力（計画を立てて遂行する、進捗管理する） 43.7 達成への執念（困難な仕事でもやり抜く） 40.8 関連づける力（アイデア等を組み合わせて解決策を見つける） 39.8 定量思考（データに基づき、定量的に解析する） 39.8 その他（自由記述） 6.8 いずれも身に付いた・磨かれたと感じない 6.8 （N=103） Copyright（C） Nomura Research Institute, Ltd. All rights reserved. 49

出戻り前に身についた・磨かれたもの/出戻り後に役立っているか 以下の項目は、出戻り後にどの程度役立っていると感じますか？（SA） 0% 20% 40% マネジメント力（計画を立てて遂行する、進捗管理する） 60.0 定量思考（データに基づき、定量的に解析する） 58.5 60% 80% 31.1 55.8 巻き込み力（実行の支援者や仲間を見つけ、協力を得る） 54.2 関連づける力（アイデア等を組み合わせて解決策を見つける） 53.7 36.6 達成への執念（困難な仕事でもやり抜く） 52.4 38.1 おかしいと思う力（物事の違和感や問題に気づき、解決を図る） 挑戦する力（失敗の可能性があっても、行動・決断する） その他（自由記述） 大いに役立っている 役立っている どちらともいえない 6.7 29.3 人とつながる力（様々な人と繋がる、積極的にコンタクトをとる） 100% 12.2 32.7 9.6 1.9 4.2 41.7 7.3 46.6 5.2 46.2 50.0 3.8 あまり役立っていない 2.4 9.5 48.3 71.4 2.2 28.6 まったく役立っていない （N=103） Copyright（C） Nomura Research Institute, Ltd. All rights reserved. 50

出戻り普及について 「一度退職した企業への出戻り」が今後普及するために、企業はどのような施策を行うべきだと 思いますか？重要だと感じるものをすべてお選びください（MA） 0 20 40 % 出戻り社員を受け入れる風土 22.0 多様なキャリア・働き方の支援 19.1 再雇用制度や給与・評価制度の見直し 16.0 退職者の退職理由調査、退職時面接 10.6 リファラル採用 10.1 アルムナイ組織づくり 7.2 オープンイノベーション等の外部組織との協業の推進 7.2 採用情報の積極発信 その他（自由記述） 6.7 1.0 （N=103） Copyright（C） Nomura Research Institute, Ltd. All rights reserved. 51

出戻り普及について あなた自身、出戻りにどの程度満足していますか（SA） 0% 20% 40% 37.9 とても良かった 60% 80% 42.7 良かった どちらともいえない 100% 13.6 良くない 2.9 2.9 しなければよかった （N=103） Copyright（C） Nomura Research Institute, Ltd. All rights reserved. 52