--- title: すべての医療者に求められるリーダーシップ tags: author: [下畑享良](https://docswell.com/user/8003883581) site: [Docswell](https://www.docswell.com/) thumbnail: https://bcdn.docswell.com/page/GE5Z63RP74.jpg?width=480 description: 第14回日本難病医療ネットワーク学会学術集会の教育講演で使用したスライドです． published: October 31, 26 canonical: https://docswell.com/s/8003883581/K2767V-2026-10-31-044245 --- # Page. 1 ![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/GE5Z63RP74.jpg) すべての医療者に求められるリーダーシップ ― 基礎から学ぶその理論と実践 ― 岐阜大学大学院医学系研究科 脳神経内科学分野 下畑 享良 # Page. 2 ![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/972RMZDZER.jpg) COI 開示 筆頭発表者：下畑 享良 岐阜大学大学院医学系研究科脳神経内科学分野・教授 本発表に関連し，明示すべきCOI関係にある企業などはありません． # Page. 3 ![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/DJYDXR2NJM.jpg) 講演で知っていただきたいこと 1. リーダーシップは医療者のバーンアウトや患者ケアの質とも関係して おり，すべての医療者に必要な基本的能力である． 2. リーダーシップは生まれつき備わっているものではなく，学んで身に つけるべきものであること． 3. 知っておくべき様々なリーダーシップの型があること． # Page. 4 ![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/V7N61D8V78.jpg) 自己紹介（なぜリーダーシップを学ぶに至ったか？） 1. ８年前に教授を拝命した．岐阜はもっとも神経内科専門医が少ない 地域，かつ小規模医局で，強力なリーダーシップが求められた． 2. 着任後，周囲の医師のバーンアウトに直面した．バーンアウトに対する 研究に取り組み，上司のリーダーシップが重要な要因であることを 理解した．→まずバーンアウトについて少し解説したい． # Page. 5 ![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/YJ9L5GKVE3.jpg) 臨床神経，61：89－102，2021 臨床神経，61：219－227，2021 # Page. 6 ![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/GJ8XYVR47D.jpg) 国内初の医師に対する大規模調査 回答者 1261/8407名＊1 回答率 年齢 女性 既婚 子供あり 要介護者あり 15.0% 45歳（IQR 37ー55歳） 28.2%＊2 77.7% 66.1% 12.1% ＊1. メールアドレスの登録されている会員 ＊2. 全学会員では23.6％で，やや女性が多い # Page. 7 ![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/LJL845KVER.jpg) 自覚的バーンアウトを用いた解析 • 「なりそう，も含めて経験がある」は，49.7%に認められた． • 30歳代で最多で，20～40歳代で多かった． • バーンアウトの発生回数は，２回以上の経験があるが54.8% に認められた． # Page. 8 ![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/47M6K32NJW.jpg) バーンアウトの原因は多彩である １．業務過多 480人 ① ２．時間外労働 369 ① ３．職場の人間関係 240 ② ４．上司の無理解 213 ③ ５．睡眠時間 184 ① ６．患者・家族からのクレーム 168 ④ ７．ハラスメント パワハラ107，アカハラ38 セクハラ12，ジェンダー12 149 ①労働負荷，②職場の人間関係，③上司の影響，④クレーム ③ # Page. 9 ![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/P7RPXQM4J9.jpg) 経験から考えるバーンアウトのタイプと支援 特徴 高負荷型 低レジリエンス型 負荷が大きい． レジリエンスが低い． 通常のレジリエンス力では，消耗 通常の負荷でも消耗してしまう． してしまう． 一部に人格障害や軽症の精神疾患等が 含まれている可能性もある． 対策 業務の量の検討 業務の量と種類の検討 組織改革 精神科へのコンサルト 上司への対応の教育 下畑享良．医学のあゆみ 283 (3) 183-187, 2022. # Page. 10 ![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/PJX365VZ7X.jpg) 対策として個人だけでなく，組織全体の変革が必要 Stanford式プロフェッショナルフルフィルメント 組織がウェルネス文化 をもつ 組織が実務の効率化 を図る 例；働き方改革 日々生き生きと充実感を持って より善く生きようとする主体的・ 継続的プロセス 組織における取り組みの 重要性 → リーダーシップ教育 個人がレジリエンスを磨く # Page. 11 ![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/3JKY16QV7D.jpg) 小括１ 1. バーンアウトの原因は多彩だが，上司の無理解やハラスメントも重要な要因に なっている． 2. バーンアウト対策のうち，組織が取り組むべきものが３分の２を占める． → 上司および組織のリーダーシップの重要性に気づく． # Page. 12 ![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/LE39Q6KQE5.jpg) リーダーシップ 総論 リーダーシップ の歴史と理論 目指すべき リーダーシップ # Page. 13 ![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/8EDG9V3WEG.jpg) 背景： 世界の学会はリーダーシップ教育に取り組んでいる 国際神経学会連合 米国神経学会 https://wfneurology.org/education/galp # Page. 14 ![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/V7P3ZV4XJ8.jpg) 米国神経学会の取り組み（2017年～） 医師のQOL向上セミナー Taking care of your patients Starts with taking care of you # Page. 15 ![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/2JV4WZX37Q.jpg) 学会場でさまざまな趣味講座 （絵画，ヨガ，ワインなど） 趣味はレジリエンス （抵抗力）を高める # Page. 16 ![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/5EG1D4VYJL.jpg) そしてリーダーシップ教育 学会期間中を通して行われる 教授/部長，女性，若手・・・さまざまな立場のリーダーシップ # Page. 17 ![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/4JQD1G667P.jpg) 学会がリーダーシップ教育に取り組む理由 1. 次世代リーダーの育成 2. 若手・中堅・女性医師・管理者のキャリア形成 3. 組織の強化 4. 医療政策や社会への影響力の向上 # Page. 18 ![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/K74ZR54ME1.jpg) リーダーシップについて考えてみよう！ 1. リーダーが組織の風土に与える影響はどの程度（％）だろうか？ 回答 2. メンバーにとって良い組織風土とはどのようなものか？ 回答 # Page. 19 ![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/LJ1RQW4YJG.jpg) リーダーが持つべき特徴は？ ４つ選んでください． １．応援する ２．公正な心を持った ９．知的 １０．忠誠な ３．心が広い ４．正直な ５．成熟している １１．独立心のある １２．前向きの １３．野心的 ６．想像力のある ７．大切に思ってくれる ８．頼もしい １４．勇気がある １５．有能な １６．わくわくさせてくれる # Page. 20 ![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/GJW1M6X1E2.jpg) リーダーシップについて考えてみよう！ 1. リーダーが組織の風土に与える影響はどの程度（％）だろうか？ 回答 70％ 2. メンバーにとって良い組織風土とはどのようなものか？ 回答 自分の意見を言える 自分の仕事に誇りを持てる 自身の成長を実感できる # Page. 21 ![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/4EZPQY6XJ3.jpg) リーダーが持つべき特徴は？ ４つ選んでください． １．応援する ２．公正な心を持った ９．知的 １０．忠誠な ３．心が広い ４．正直な ５．成熟している １１．独立心のある １２．前向きの １３．野心的 ６．想像力のある ７．大切に思ってくれる ８．頼もしい １４．勇気がある １５．有能な １６．わくわくさせてくれる # Page. 22 ![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/Y76M6D2PEV.jpg) 「リーダーシップ」は誤解されている • リーダーはもともと備わった才能が求められる • リーダーは地位である • リーダーは偉く，価値が高い  あくまでもリーダーは役割にすぎない．  研修医でもリーダーとしての行動が求められる場面がある．  身につけるべき「型」があり，それを参考にして行動する． # Page. 23 ![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/G75Z632PJ4.jpg) つまりリーダーシップは学問として学ぶことができる！ その証拠にたくさんのリーダーシップ本が発刊されている # Page. 24 ![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/9J2RMZ4Z7R.jpg) リーダーシップとはなにか？ 組織 リーダーシップは どこに向かう？ # Page. 25 ![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/DEYDXRMNEM.jpg) リーダーシップは全方向性，かつ全員に必要 リーダーシップは 全方向性 上に向く リーダーシップ ＝フォロワーシップ 若くてもリーダーシップ を身につければ 上司を巻き込める # Page. 26 ![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/VJN61DWVJ8.jpg) リーダーシップは自分にも向かう セルフ・リーダーシップ （自己理解・自己制御） 周囲に自分の 情報や知識を与え 影響を及ぼす 自律型組織 （組織も進化） # Page. 27 ![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/YE9L5GXV73.jpg) 組織の進化（自律型組織への成長） 進化 特徴 組織のタイプ 個人が意思決定できるフラットな組織 生命体 メンバーが主体的・自律的に行動する組織 家族 目標達成を第一に考える合理的な組織 大企業 トップダウンの階層的構造を持つ組織 軍隊 圧倒的な支配者がトップに立つ組織 狼の群れ，狩猟民 族，マフィア 多くの組織はアンバー型～オレンジ型．グリーン型を目指す フレデリック・ラルー著「ティール組織」より作成 # Page. 28 ![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/GE8XYV24JD.jpg) リーダーシップとマネジメントの違いを知る Peter Ferdinand Drucker The Practice of Management, 1954 （ A ） is doing things right, whereas （ B ） is doing the right things. Peter Drucker # Page. 29 ![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/LEL8452V7R.jpg) リーダーシップとマネジメントの違いを知る Peter Ferdinand Drucker The Practice of Management, 1954 Management is doing things right, whereas leadership is doing the right things. Peter Drucker # Page. 30 ![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/4JM6K38NEW.jpg) リーダーとマネジャーの仕事は明確に異なり，相互に補完する リーダー マネジャー 危機→変革 安定→管理 メンバーを鼓舞する メンバーをコントロールする 組織の発展 組織の維持 長期的視野（ビジョン） 短期的視野 どちらがより重要かは状況により変わってくる． # Page. 31 ![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/PJRPXQ54E9.jpg) 小括２．結局，リーダーシップとは？ • ある状況下で，コミュニケーションを通して示される対人的な 影響力 • ビジョンを共有し，メンバーのモチベーションを高め，組織の 目標を達成することができる能力 # Page. 32 ![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/PEX365KZJX.jpg) リーダーシップ 総論 リーダーシップ の歴史と理論 目指すべき リーダーシップ # Page. 33 ![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/3EKY165VJD.jpg) リーダーシップ理論は進化した ① リーダーには共通する特性がある（特性理論） ② リーダーには取るべき行動がある（行動理論） ③ リーダー像は環境により変わる（条件適合理論） ④ 組織を変革するのがリーダーである ⑤ より高次の倫理観をもつ者がリーダーである # Page. 34 ![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/L739Q61Q75.jpg) リーダーシップ理論の歴史 ①特性理論 • 傑出した人物からリーダーの適性を考える – 孫子 「将とは，智，信，仁，勇，厳なり」 – マキャベリ 「狐のごとく狡猾で，ライオンのごとく 獰猛であるべし」 • しかし個人の特性だけで，リーダーシップが生まれるわけではない ことに気づく． # Page. 35 ![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/87DG9VXW7G.jpg) リーダーシップ理論の歴史 ②行動理論 • 他人に影響力を与えている人に共通して認める行動パターンにより， リーダーシップを定義しようとする理論． • その行動パターンを習得することで，リーダーシップを身につけ， 強化できる． # Page. 36 ![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/VJP3ZVPXE8.jpg) ③条件適合理論（Situational leadership） • リーダーの行動のすべてが効果を発揮するわけではなく，環境条件 に適合した行動が，効果を発揮する. • つまり，組織ではリーダーの行動は部下の状況で変わる． • 例：DAPSフレーム，PM理論 # Page. 37 ![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/2EV4WZ23JQ.jpg) リーダーの行動スタイルは 部下の状況により変わる（DAPS フレーム） 環境変化 激しい 状況は 安定 部下は成長中 部下は自力で動ける # Page. 38 ![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/57G1D4RYEL.jpg) リーダーの行動スタイルは 部下の状況により変わる（DAPS フレーム） 環境変化 激しい 状況は 安定 指示型 しっかり，具体的な命令 Directive 達成志向型 高い目標，ゴールを示し， 努力を求める Achievement-oriented 参加型 仲間集団，意見を求め，活用 Participative 支援型 部下の状況に気遣い，配慮 Supportive 部下は成長中 部下は自力で動ける # Page. 39 ![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/4EQD1GV6JP.jpg) みんなのリーダーシップ能力は？ あてはまる◯，やや当てはまる△，当てはまらない✕ 目標達成能力（P） 集団維持機能（M） 新たに始める ひとを励ます 周囲に情報や意見を求める グループを盛り上げる 周囲に情報や意見を提供する 調停する 明確化し，混乱を解きほぐす 譲歩する 情報や意見を集約する コミュニケーションを促進する 意見が一致したか確かめる 進め方のルールなどを 決められる # Page. 40 ![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/KJ4ZR5MM71.jpg) PM理論；個々のリーダーシップは 目標達成能力(P)と集団維持能力（M）で決まる → 自分の強み，弱みを知り改善を図る # Page. 41 ![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/LE1RQW8YEG.jpg) ④変革のリーダーシップ（transformative LS） • 時代の急激な変化に対応する必要性から生じた考え方． • つまりリーダーとして変化を受け入れ，変革に挑む． • 例．コロナ対応，医師の働き方改革，医療DX，医療保険財政の持続 可能性・・・ # Page. 42 ![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/GEW1M6Z172.jpg) はじめて変革のリーダーシップを学んだ Leadership Universityの講義（米国神経学会 2018） バーンアウト増加に直面した医師に向けた「変革のリーダーシップ」に関する 講義であり，学会でこのような人材育成の講義が行われていることに衝撃を 受けた． # Page. 43 ![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/47ZPQY1XE3.jpg) ADKAR モデル（変革のための5つのステップ） Awareness（認識） – 変革が必要な理由を認識してもらう Desire（欲求） – 変革に参加したいという欲求を持ってもらう Knowledge（知識） – どう変革するかという知識を持ってもらう Ability（実践） – 実際に実践してもらう Jeffrey M Hiatt. ADKAR: A Model for Change in Business, Government and Community（2006） Reinforcement（強化） – 変革を定着させるために補強する この順番に行う！ # Page. 44 ![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/YJ6M6DLP7V.jpg) ４つのマスのどれを変革するか？ 緊急性高い 緊急性低い １ ２ ３ ４ 重要度 高い 重要度 低い # Page. 45 ![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/GJ5Z631PE4.jpg) 大事を小事の犠牲にしない 重要度 高い 重要度 低い 緊急性高い 緊急性低い 目先の仕事 （小事であることあり） 成長のための方策 長期的な計画等 （本当に大事なもの） やる必要があるか分からない 作業 目先のことばかりに時間配分し，変革のタイミングを逃さないことが大切！ # Page. 46 ![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/LE39Q616E5.jpg) 変化に対する抵抗に対するリーダーの対応 ① 変化に対する抵抗は正常な反応であり，抵抗に対しリーダーは 感情的になってはいけない． ② しかし変化の意味を認知させ，適応させるまでの時間を短縮させる 工夫はできる． ③ 変化が必ずしも正解というわけではなく，抵抗のなかに真実がある 場合もある．より良い方向を探る． # Page. 47 ![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/8EDG9VXMEG.jpg) ⑤EQリーダーシップ Emotional Intelligence Quotient （こころの知能指数） 自己の感情をコントロールし， 他者の感情を元にニーズに奉仕し， 激励・育成・確執管理ができる ダニエル・コールマン著 # Page. 48 ![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/V7P3ZVPQJ8.jpg) 「怒る」ではなく，「叱る」 • 感情的に「怒る」のは厳に慎む（アンガーコントロール）． • 理性的に，相手の感情を理解し,指導的に「叱る」 叱る場合は現行犯で叱る． 人前では叱らない． 人物ではなく行為を叱る． # Page. 49 ![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/2JV4WZ2P7Q.jpg) ⑥サーヴァント・リーダーシップ • Servant ＝使用人，召使い • リーダーは「まず相手に奉仕し，その後，相手を導くもの である」という考え方に基づく． • 部下に対して，奉仕の気持ちを持って接し，どうすれば 組織のメンバーの持つ力を最大化することができるのか を考え，環境づくりをする # Page. 50 ![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/5EG1D4RQJL.jpg) サーバントリーダーシップにより発達支援型組織ができる 安定志向型組織 発達支援型組織 • 成果 • 成果と学習 仕事の割り振り • 一番上手にやれる人 • 経験が成長につながると 考えられる人 弱さ（弱点）の捉え 方 • 他人に知られてはならない • 成長のための気付き もの • 周囲の支援のきっかけ 重視点 ロバート・キーガン著．「なぜ弱さを見せる組織が強いのか」 # Page. 51 ![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/4JQD1GVW7P.jpg) サーヴァント・リーダーの心得 • 自ら語るのではなく，質問せよ • マイクロマネジメント（過保護）をしない • 適切な仕事を任せる （今の知識とスキルでできる領域とできない領域の境界） • 小さな決定権を与え，小さな失敗をさせる • 手柄は部下のもの，責任は自分のもの # Page. 52 ![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/K74ZR5M1E1.jpg) エンパワーメント（empowerment） • 現場の自主性を高め，パフォーマンス向上につなげるために権限を 与え，力をつけさせること．これはボトムアップの実現につながる． • チームのタスクを完遂しつつ，部下を育成をする． • 従来型の権限委譲とは異なり，部下の意欲を最大化することが目的 である． # Page. 53 ![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/LJ1RQW85JG.jpg) 連合艦隊司令長官 山本五十六によるエンパワーメント やってみせ，言って聞かせて，させてみせ，ほめて やらねば，人は動かじ 話し合い，耳を傾け，承認し，任せてやらねば， 人は育たず やっている，姿を感謝で見守って信頼せねば， 人は実らず （→心理的安全性，チャレンジを評価） 山本五十六（1884-1943） # Page. 54 ![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/GJW1M6ZWE2.jpg) エンパワーメントの５つのステップ 仕事を与えたあと 目標目的の 共有 部下の 能力，意欲 の把握 適切な仕事 の提供 コーチング* 動機づけ 環境の 整備・支援 What型：何をやるか?から考えてくれ How型：これをやろう．やり方は考えてくれ *対話を通じて相手の気づきや主体性を 引き出し，目標達成や行動変容を支援 するコミュニケーション技術 # Page. 55 ![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/4EZPQY12J3.jpg) エンパワーメントはやりかたが大切（EQが必要） • 「何かあったら言ってね」では不十分に終わる． • 差し出がましい口出し（micro-management）は，やる気の 喪失や依存心の助長につながる． • 予告なく「どうなった?」と聞くと監視と感じる．  部下への声かけの時期を予め合意しておく．  いつでも相談できる関係を構築する． # Page. 56 ![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/Y76M6DW6EV.jpg) ⑦オーセンティック・リーダーシップ Authentic＝「本物の」 • 指導者として人のまねではなく，自分自身の価値観や信念に正直に，自分らしく， 誠実さや倫理観に重きを置いて人を導く． • 誠実でオープンなコミュニケーションにより信頼関係を築く． • リーダーである自分も不完全で向上を図っている姿を見せて良い． • これらは組織内の心理的安全性（組織の中で自分の意見・感情・疑問・失敗を 安心して表現できる状態）を向上させ，イノベーションにつながる． # Page. 57 ![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/G75Z63M5J4.jpg) Authentic とはどういう状態か？ 1. 本当の自己（感情，考え）を知る 2. 本当の自己を積極的に，包み隠さず表現できる 3. 自分の人生の創造者として「自分の人生のリーダー」になる →自分の弱さを認めると，その弱さが強さに変容する！ # Page. 58 ![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/9J2RMZ9G7R.jpg) 小括３．リーダーシップ理論とは？ • 歴史や社会の変遷とともにリーダーシップのあり方はさまざまに 変化し，発展してきた． • 先人が経験して身につけたさまざまなリーダーシップを， 現代の我々は本などで学んで実践することができる． # Page. 59 ![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/DEYDXR4GEM.jpg) リーダーシップ 総論 リーダーシップ の歴史と理論 目指すべき リーダーシップ 多くのリーダーシップがあるが， 結局，どうしたら良いのか？ 私が影響を受けた５冊を紹介． # Page. 60 ![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/VJN61DY8J8.jpg) １．複数のリーダーシップを身に着ける 複数のリーダーシップを身につけ，適切なときに 適切なリーダーシップを使い分ければよい！ スティーヴン・マーフィ重松．著 # Page. 61 ![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/YE9L5GPX73.jpg) 最高のリーダー（Assertive leader）を目指し ４つのリーダーシップを身につける # Page. 62 ![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/GE8XYVD9JD.jpg) ２．型を探すのではなく，相手と状況を読み， 文脈に合わせて自分の振る舞いを変える リーダーシップは，「何をしたか」で決まるのではなく， その行為が相手にどのような意味として受け取られる かによって成立する． 例；仕事を部下に依頼する # Page. 63 ![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/LEL845MM7R.jpg) 「任せる」対「丸投げ」の違いはなぜ生じる？ 「明確で適切な指示をする上司」と「マイクロマネジメントする上司」の違いは？ # Page. 64 ![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/4JM6K3Y6EW.jpg) 「任せる」対「丸投げ」の違いはなぜ生じる？ 共有できている 意義が不明 メンバーが自律的に判断できるように，組織の目的，価値観， 優先順位を共有すること（＝文脈を大切にする） # Page. 65 ![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/PJRPXQ9NE9.jpg) ３．優れたリーダーは「成長の場」をつくる • リーダーの最大の仕事は「メンバーの成長への 意欲が高まる場を創る」ことである． • その「場」をつくる最も強力な方法は，リーダー自身 が成長することである．自身も発展途上の人間とし て，成長を求め続けることだ． # Page. 66 ![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/PEX365Q8JX.jpg) ４．世の中に貢献するという正しい理念をもつ 社会の問題を解決し，人々に貢献する 企業の存在意義は社会への貢献 # Page. 67 ![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/3EKY169LJD.jpg) 結論 1. リーダーシップとは，高い志に基づき魅力ある目標を設定し，そのための環境を 構築し，周囲の意欲を高め成長させながら，課題や障害を解決する行動といえる． 2. 状況や年齢，自身のキャリアに応じたリーダーシップを発揮できるよう，教科書や 経験者からリーダーシップについて学びましょう！ ご清聴ありがとうございました．