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title: スクラムフェス大阪2025　大阪のSaaSの会社、シナジーマーケティング60人 のプロダクト組織変遷を全部お話しします！
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author: [馬場彩子](https://docswell.com/user/4120729292)
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description: スクラムフェス大阪2025　大阪のSaaSの会社、シナジーマーケティング60人 のプロダクト組織変遷を全部お話しします！ by 馬場彩子
published: July 19, 25
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スクラムフェス大阪2025
1
大阪のSaaSの会社、シナジーマーケティング60人
のプロダクト組織変遷を全部お話しします！
2025.07.19 シナジーマーケティング株式会社 CTO 馬場彩子


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01
はじめに
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自己紹介
取締役 兼 CTO 馬場 彩子
社内最古のエンジニア
でかいこども（180cm / 173cm）
得意：俯瞰・考え続けること
苦手：絵心・体力勝負
好き：たび
嫌い：チーズ
・カニ
・申請
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01. はじめに
シナジーマーケティング株式会社
大阪本社のSaaS企業
マーケティングSaaS「Synergy!」を提供して今年で20年
その他、マルチプロダクトを展開
自己紹介と会社紹介
プロダクトに関わる人
約60名（PdM, デザイナー, エンジニア etc.）
私（馬場彩子）
CTO（2020年〜）
まさにこの組織変革の渦中に身を置いてきました。
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02
私たちが乗り越えてきた3つの壁
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02. 私たちが乗り越えてきた3つの壁
オーナーシップの壁
専門性を極めるプロ意識。
でも、プロダクト全体への当事者意識が持ちづらい…
あなたの組織
こんな&quot;壁&quot;にぶつかっ
ていませんか？
専門性の壁
専門家がチームに分散し、
頼れる仲間が近くにいなくて育ちにくい…
価値探索の壁
開発スピードは上がったけど、
本当に価値あるものを作れているか不安…
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Index
目次
01
02
03
04
05
06
はじめに
私たちが乗り越えてきた3つの壁
オーナーシップの壁はプロダクトチーム化で育む
専門性の壁はライン組織でイネーブリングする
価値探索の壁は「役割」のアンラーニングで克服する
まとめ


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03
オーナーシップの壁はプロダクトチーム化で育む
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03.オーナーシップの壁はプロダクトチーム化で育む
壁①
オーナーシップの壁
&quot;専門性を極める&quot;組織から、&quot;みんなで創る&quot;組織への挑戦
(2020-2023)
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03.オーナーシップの壁はプロダクトチーム化で育む
【Before】&quot;餅は餅屋&quot;という善意の壁
複雑なシステム × 縦割り組織
ローンチから15年（2020年時点）経過したSaaSを職能別チームで運
用
全体像はブラックボックス化
システムの内部構成や設計意図は秘伝のタレ化
責任感が強い人ほど「専門家に任せよう」と遠慮してしまう
中途半端な知識では意見を出せない。
意思決定は「システム理解がある人」に任せよう
結果として…プロダクト全体への当事者意識が持ちづらくなる
オーナーシップを自信をもって持てない状況
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03.オーナーシップの壁はプロダクトチーム化で育む
【工夫】リライトをてことしたプロダクト組織化
大規模なリライトプロジェクトを「職能横断チーム」で推進
プロジェクトを立ち上げ、段階的にリライトを進めていく
リライトを通して、プロダクトについての理解が醸成されていく
何を作るか・どう作るかをチームで計画・決定
チームに目的（Why）と計画決定の裁量を委譲
プロジェクト後もチームを解体せず「プロダクトチーム」へ移行
プロジェクトで培ったオーナーシップがそのままチームに宿る
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# Page. 14

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03.オーナーシップの壁はプロダクトチーム化で育む
チームでの大規模な達成体験
「リライト」という困難なプロジェクトをチームで完遂し、前よ
【得たもの】
「わかる」がオーナー
シップを生んだ
り機能的にもよいものに仕上げる
「わからない」が「わかる」に変わった
複雑なシステムとシステムが届ける価値への理解がチーム
全体で深化
「わかる」が遠慮を主体性に変えた
自分でプロダクトをもっと良くしたいという気持ちの芽生え
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# Page. 15

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03.オーナーシップの壁はプロダクトチーム化で育む
【変化の仕方】 プロジェクトチームからプロダクトチームを分離する
順番にリライトプロジェクトを実行
まず比較的大きなプロジェクトチームを組成
一部分（A機能）のリライトを着手
プロジェクト遂行しながら、プロダクトチームを分離
A機能のリライトの区切りが見えた段階で、
A機能のプロダクトチームとB機能のリライトチームに分離
段階的にプロダクトチームを増加
知見と理解と主体性が伝播していく
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04
専門性の壁はライン組織でイネーブリングする
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04.専門性の壁はライン組織でイネーブリングする
壁② 専門性の壁
属人化と成長のジレンマ (2024)
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# Page. 18

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04.専門性の壁はライン組織でイネーブリングする
【Before】知見のサイロ化という&quot;もったいなさ&quot;
貴重な知見がチームごとにサイロ化
Synergy!：20年の安定運用・セキュリティの深い知見
新規プロダクト：高速な仮説検証の広げる知見
専門家の孤独とキャリアパスの問題
マイノリティ職種の孤独
組織全体での成長機会の損失
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04.専門性の壁はライン組織でイネーブリングする
【工夫】知見を融合させるための組織再編
イネーブリングを目的に２つの部の新設
プロダクトデザイン部：PdM、PMM、デザイナー組織を新設
プロダクト開発部 : エンジニア組織を新設
守りと攻めの知見の融合
プロダクトチームとは別にライン組織上の職能組織を新設
部ごとに知見の交換や育成を実施
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04.専門性の壁はライン組織でイネーブリングする
クリエイティブデザイン領域での体制強化
全社に分散していたデザイナーをひとつのグループに集結
【得たもの】
事業間シナジーの創出
相互相談・レビュー文化が定着
品質が大幅に向上、リブランディングの完遂
事業間シナジー創出のきっかけに
プロダクトを俯瞰する視点
触れる技術の幅が広がる
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04.専門性の壁はライン組織でイネーブリングする
ライン組織を新設しつつ
現場チーム構成の変化を最小限に
【変化の仕方】
ライン組織による統合
デザイングループはあらたに集約 / 組成
エンジニア、PdM チームはほぼ現場のメンバー構成を変えず
プロダクトに依存しない部長の存在
特定のプロダクトによらない、横断的、長期的な組織作りの視点
を持つ部長という存在
新プロダクトチームも立ち上げ、いくつかプロダクトをリリース
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# Page. 22

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04.専門性の壁はライン組織でイネーブリングする
【変化の仕方】
そして、本当の課題が
浮き彫りになる
部長の制約
リーダーだけでは現場メンバーの深い交流が
自然に生まれなかった
本当に解くべき課題
それは、Synergy! のディスカバリー
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# Page. 23

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05
価値探索の壁は「役割」のアンラーニングで克服する
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05.価値探索の壁は「役割」のアンラーニングで克服する
壁③ 価値探索の壁
作るから創るへの挑戦 (2025〜 現在進行形)
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# Page. 25

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05.価値探索の壁は「役割」のアンラーニングで克服する
Deliveryの深化、そして見えてきた次の課題
【Before】
&quot;作る&quot;ことへの最適化
高速なデリバリー
だからこそ向き合うべきDiscoveryへの時間投資
未来の顧客価値を探索し続ける仕組みが必要に
新しい技術や顧客の業務変化に追いつけていないのでは？
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05.価値探索の壁は「役割」のアンラーニングで克服する
【工夫】価値探索を仕組み化する挑戦
価値探索の時間を意図的に作る
チーム全体で価値探索の時間を増やしていくために、それぞれの役割
の境界を見直す / 超えていく。
役割を越境する
ロードマップづくりにほぼ専任でアサイン
ビジョンやWHYの言語化に明示的に取り組む
PdMの役割を、「リリース」から「価値探索」に焦点をシフト
ビジョン実現のために何をリリースするのか、考える
エンジニア、デザイナーもWHYの段階から関わり、チームで
WHAT/HOWを練り上げる
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06
まとめ
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06.まとめ
「Dynamic Reteaming」に通じること
気づいたこと
壁は「変化が必要なサイン」
解決策は「適切なReteamingの選択」
組織設計とは「変化をデザインすること」
だから、組織は面白い。
理論が後から実践を説明してくれる。
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06.まとめ
最後に、皆さんに伝え
たいこと
ミッションとメンバーによって、組織の良い形は変わり続ける。
変化には「変えた後」だけでなく「変え方の設計」も不可欠。
「今の安定」への不安を乗り越える勇気が、未来の成長を作る。
これが正解ではない。
でも、私たちの体験が、
あなたの組織の&quot;壁&quot;を壊すヒントになれば嬉しいです。
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